Luxe Et Intégration Verticale

niveau du choix des verres (aspect santé) qu’avec la monture (mode) arriverait à le fidéliser ce qui pourrait être un avantage concurrentiel considérable. Enfin, le fait que les entreprises soient leur propre fabricant (suite à l’intégration verticale) et possèdent leur propre réseau de distribution représente un facteur clé de succès puisque cette stratégie permet d’évincer une partie des concurrents. Au niveau des circuits de distribution, Luxottica a racheté en 2001 le Sunglass Hut International

par les grands lunetiers italiens, notamment Luxottica, ce dernier possédant deux marques qui bénéficient d’une visibilité et d’un aura exceptionnels : Ray-Ban et Oakley. Forces Faiblesses Leader mondial de son industrie Modèle d’intégration verticale De la conception et la production à la vente des lunettes. Portefeuille de marques riche et équilibré qualité de son portefeuille de marques Les acqisitions de Ray ban ( 1999) et de Oakley (2007) ont fait équilibrer le mix-produit du Bonne

l’inverse des grandes tendances qui consistent à délocaliser, dont l’avantage essentiel est les faibles coûts de production mais dont les inconvénients sont des coûts de stockage élevés et une vitesse faible de l’accès au marché. Une forte intégration verticale : Le succès de Zara provient du fait qu’elle maîtrise entièrement sa chaîne logistique (de la production à la distribution). Cela rend possible la maîtrise des coûts et une grande flexibilité. Les coûts de transaction sont limités et les

|3. En déduire les enjeux de la spécialisation pour une entreprise | |2. Les stratégies d’intégration verticale et d’externalisation | |2.1. En quoi consiste l’intégration verticale et quels sont ses |1. Définir l’intégration verticale en insistant sur ses différentes | |risques ? |dimensions

survivre * Produit substitution talc au parfum | Diagnostic interne de l’entreprise LVMH Capacités à produire : | FORCES * Savoir faire artisanal * Produit rare ce qui limite les coûts * Fournisseurs ayant peu de pouvoir * intégration verticale de la production * la production exclusivement en France, en Espagne et aux Etats-Unis | FAIBLESSES | Capacité logistique : | * déstockage chez les détaillants * Délais de livraison en temps record * Conception a la réalisation

 l’innovation   -­‐ Budget  moyen/haut  de  gamme  (CSP  :   classe  intermédiaire,  profession   supérieure)   Clients  potentiels  :     -­‐ Budget  moindre   -­‐ Soucieux  de  leur  problème  de  vue   -­‐ Clients  très  haut  de  gamme  (produits   de  luxe)   Fournisseur  de  l’entreprise  :     -­‐ Verres  (Essilor,  Hoya,  Carl  Zeiss)   -­‐ Marché  du  verre  assez  fixe  car   demande  élevée   Concurrents  directs  :     Le    challenger  :  SAFILO   Concurrents  indirects  :     -­‐ De  Riyo,  Marcolin

STRATEGIE LES STRATEGIES GLOBALES Après avoir réalisé un diagnostic stratégique, l’entreprise effectue des choix stratégiques au niveau global. Elle définit donc le type de stratégie globale qu’elle va mener : spécialisation ou diversification, intégration verticale ou externalisation. 1. Les stratégies de spécialisation et de diversification 1.1. Quelle différence entre spécialisation et diversification ? La spécialisation consiste pour une entreprise à se concentrer sur un seul métier dans lequel

d’echelle en developpant l’integration verticale et horizontale 4. La stratégie de mondialisation accélerée. Schultz rejette d'abord le principe des franchises malgré l'insistance de Jack Rodgers, le vice-président chargé des nouveaux développements du groupe, et qui fut l'un des premiers franchisés de McDonald's. Schultz refuse l'idée, insistant sur l'importance de contrôler la qualité des produits et du service à travers une intégration verticale rigoureuse. Cette stratégie sera revisitée

 partage  de  la  valeur  ajoutée  dans  la  filière  (qui  gagne  de  l’argent  dans  la   filière  ?)   Se  poser  la  question  des  stratégies  de  développement  par  intégration  amont  (remonter  dans   la  filière)  ou  Aval  (descendre  dans  la  filière)   L’analyse  de  l’arène  sera  importante  pour  :   -­‐ -­‐ Identifier  la  menace  des  produits

la fusion de deux entreprises bien connues du monde du luxe, Moët-Hennessy, spécialisé dans les vins et spiritueux créé en 1972 et Louis Vuitton Malletier, spécialisé dans la maroquinerie et les accessoires créé en 1834. Ce n’est qu’après deux années que Bernard Arnault, alors propriétaire du groupe Christian Dior prend le contrôle du nouveau groupe symbolisant LE groupe de luxe. En quinze années, LVMH est devenu le leader mondial du luxe, il est composé de nombreuses marques rachetées au fil