Luxe Et Intégration Verticale

comme nous allons le voir avec les produits, des articles simples, intemporels, cohérent avec l’image, avec pour cible une clientèle à la recherche de valeures sûres et de simplicité en enpruntant les codes des marques de luxe. Egalement à l’image des marques de luxe, les jeunes filles entre 16 et 20 ans vont désirer obtenir, avec peu de moyen, un produit de la marque, comme s’il s’agissait d’une griffe porteuse d’une forte identité. b. Cible Il semble important de souligner avant tout

relations entre entreprise et environnement 19 1. LE SWOT 19 2. Les facteurs clés 20 3. Les domaines d’activité stratégiques 22 IV. Des stratégies, une intégration 24 1. La diversification 24 2. Stratégie d’allocation des ressources 26 3. Stratégie de compétitivité 27 4. Stratégie de développement par diversification 28 5. L’intégration verticale 28 6. La stratégie d’alliance et de partenariat 30 V. Entre rivalité et concurrence 30 1. Etude de la concurrence 30 2. La matrice BCG 33 VI. Management

SOMMAIRE : INTRODUCTION I. Présentation de la maison Chanel A. Historique B. Les activités et produits proposés par Chanel 1) Les activités à Chanel 2) Les produits chez Chanel C. La place de Chanel sur le marché du luxe 1) Le positionnement de Chanel sur le marché du luxe par rapport à ses concurrents 2) La cible recherchée par Chanel II. Les stratégies de distribution et de communication de Chanel s’inscrivent dans un seul but : développer la relation client A. Une stratégie de distribution mûrement

disponibilité des pièces et des mouvements est également problématique 11 Stratégies opérationnelles 14 Les nouvelles tendances des produits 14 Smartwatches : simple effet de mode ou nouvelle révolution électronique ? 15 Poursuite de l’intégration verticale, affirmation de l’importance de l’intégration horizontale 16 Commercialisation et distribution : les canaux de vente 17 Commercialisation : traditionnel et numérique 19 Contacts 21 A propos de l’étude Deloitte sur l’industrie horlogère

répartir le risque, ou acheter les fournisseurs = intégration verticale Menace des substituts : * Créer une rupture technologique (CAO inventée) et créer un rapport Qualité/prix, et fidéliser les clients. Menace des entrants potentiels : * Faire en sorte qu’ils ne soient pas rentables : augmenter la productivité et baisser les prix (barrière économique) Intensité concurrentielle * Racheter les concurrents = intégration verticale * Stratégie de différenciation (= stratégie d’évitement)

les insulae étaient des immeubles avec des appartements collés les uns dans les autres, il n'y avait pas de cheminée. Pour se chauffer, on utilisait alors des braseros. C'est lors de l'augmentation de la population qu'on construisit ces immeubles verticaux. Au début, les insulae ne comportaient que deux ou trois étages puis il y en eu de plus en plus. Les étages supérieurs étaient les plus misérables, plus on montait les étages, plus les locataires qui y logeaient étaient défavorisés. Près du toit

différenciation vers le bas (épuration) On réduit plus le coût que le prix Coût Animé par Mohamed EL MANAR 21 Mercedes produit de luxe Alimentation « bio ». Médicament générique Animé par Mohamed EL MANAR Stylo Bic, voiture « Logan » 22 Les stratégies d'amélioration qui font jouer la marque, le prix, la qualité. Exemple : Mercedes en tant que produit de luxe. Les stratégies de spécialisation qui répondent à un besoin spécifique, pour un segment de marché qui est disposé à en payer le

contrôle des Consuls. Dès le XII° siècle, on accorde des Conduits qui vont assurer la protection des marchands. On y échange principalement du cuir en provenance de France et d’Allemagne, des draps du Benelux, des soieries, des épices, des produits de luxe d’Italie, de fourrure d’Allemagne. Jusqu’à la fin du Moyen Age, les Italiens dominent les échanges, surtout ceux du Nord : capitalisme commercial. Ces marchands italiens vont développer des pratiques commerciales, juridiques et financières qui vont

être réalisée aussi bien par le distributeur que par le consommateur et le marquage des prix peut être réalisé aussi bien par le distributeur que par le fournisseur. La montée en force des grands distributeurs a fait apparaître une concurrence verticale, les distributeurs se sont orientés vers la maîtrise de la conception des produits (MDD) et le contrôle des différentes phases d’acheminement (traçabilité). A l’inverse, certains producteurs ont crée leur propre réseau de distribution. Dans les deux

impérativement se pencher pour émettre une opinion sur la valeur de l’entreprise : ■ la capacité d’innovation de l’entreprise ■ la position en termes de coûts ■ la segmentation du marché ■ les choix d’intégration verticale et horizontale. L’innovation est au cœur des changements que l’on peut observer dans la structure et la performance des secteurs .Tout évaluateur doit donc se poser cinq questions principales lorsqu’il analyse un secteur