Luxe Et Intégration Verticale

INTRODUCTION ............................................................................... 3 1ère partie : PRESENTATION DU GROUPE ................................... 4 1- Le secteur luxe ......................................................................................................5 11. Présentation du secteur du luxe ..................................................................5 12. L’importance de la marque ........................................................................6 2-

du prix d'un séjour. C'est la raison pour laquelle, les compagnies aériennes représentant la plus sérieuse des menaces à l'entrée. En effet elles pourraient utiliser leurs connaissances du secteur touristique et décider d'entreprendre une intégration verticale (i.e. se lancer dans la commercialisation de formules) et ainsi concurrencer les tours operators. 2.1.1.2 - Menaces des substituts : Il n'y a pas de réelle menace de produits de substitution à la formule du voyage tout compris offerte

d'une partie du patrimoine à une société nouvelle ou déjà existante. Economie d’échelle: Coûts moyen CM (petite unité) CM (unité moyenne) CM (grande unité) Quantité produite La T ill d l’ t L Taille de l’entreprise est la frontière verticale de l’entreprise: c’est l’ensemble des activités i t l f tiè ti l d l’ t i ’ t l’ bl d ti ité qu’elle fait elle-même (« à l’intérieur de ses murs »). 8- LES STRATEGIES DE SPECIALISATION vs DIVERSIFICATION 8-1 La stratégie de spécialisation

de 13 ans mais 23,6 % des dépenses de prêt-à-porter féminin en valeur. Les très jeunes femmes se tournent souvent vers des vêtements à petits prix mais peuvent s’engouer pour des pièces emblématiques des marques de prêt-à-porter haut de gamme ou de luxe. Les femmes de 25 à 59 ans, sont pour la plupart actives. Elles disposent d’un budget moyen pour leurs achats de prêt à-porter de 429 euros, en hausse de 4%par rapport à 2009. En 2010, leurs dépenses s’envolent de plus de 10%. En revanche, les trentenaires

diversification : Elle consiste à aborder un domaine d’activités différent de ses activités habituelles. Elle est souvent basée sur l’identification des vecteurs de croissance. Il existe plusieurs formes de diversification : - La diversification verticale (intégration) : elle se réalise essentiellement par croissance externe. Une filière industrielle (pétrole, nucléaire, informatique, agroalimentaire, aéronautique...) représente les cas extrêmes de l’intégration. * Avantages : s’assurer de sources d’approvisionnement

peut prendre deux formes : Différenciation Différenciation par le haut par le bas Différencier les produits vers le haut. • Les stratégies d'amélioration qui font jouer la marque, le prix, la qualité. Exemple : Mercedes en tant que produit de luxe. • Les stratégies de spécialisation qui répondent à un besoin spécifique, pour un segment de marché qui est disposé à en payer le prix. Exemple: alimentation « bio ». Différencier le produit vers le bas. • Les stratégies d'épuration pour présenter

des pratiques stratégiques : 5 périodes • 1910-1930 Les grandes entreprises ont choisi des stratégies de spécialisation. Ex : Ford et sa Ford T, modèle unique à bas prix = économies d’échelle. • 1930-1950 : stratégie d’intégration verticale, contrôle de la filière de production de l’amont à l’aval. Ex : Michelin qui a développé son activité dans la production de caoutchouc. • 1950-1980 : Stratégie de diversification. On cherche à limiter les risques et saisir de nouvelles opportunités

INTRODUCTION ............................................................................... 3 1ère partie : PRESENTATION DU GROUPE ................................... 4 1- Le secteur luxe ......................................................................................................5 11. Présentation du secteur du luxe ..................................................................5 12. L’importance de la marque ........................................................................6 2- LVMH

et analyser leurs enjeux. Après avoir réalisé un diagnostic stratégique, l’entreprise effectue des choix stratégiques au niveau global. Elle définit donc le type de stratégie globale qu’elle va mener : spécialisation ou diversification, intégration verticale ou externalisation. Les choix stratégiques de l’entreprise sont déterminés à la fois au niveau global de l’entreprise (stratégie corporate) et au niveau de chacun de ses domaines d’activités stratégiques (stratégie business). Les orientations

Elle consiste à aborder un domaine d’activités contigu ou différent de ses activités habituelles. Elle est souvent basée sur l’identification des vecteurs de croissance. Il existe plusieurs formes de diversification : - La diversification verticale (intégration) : elle se réalise essentiellement par croissance externe. Une filière industrielle (pétrole, nucléaire, informatique, agroalimentaire, aéronautique...) représente les cas extrêmes de l’intégration. Exemples : DANONE, TOTAL, SONY (diversifications