Luxe Et Intégration Verticale

en interne. De+, son utilisation marketing a été poussée trop loin et a débouché à la confusion des marques. ð Multiplicité des sièges ou intégration Conglomérats : Diversification des activités pr ↓ risques VW : Diversification des activités au travers des prestations de services – Services financiers, leasing (Europcar)/location de longue durée. Intégration horizontal : Recherche d’éco d’échelle, d’efficacité et de + de garantie pr remboursements de prêts. VW : Diversification de marques et stratégies

Art & Auction DFS Ltd Miami Cruiseline Lvmh BV DFS Group LP Loewe Séphora.com Fendi e.Luxury Bien diversifié, LVMH est à l’aube du XXIème siècle, le premier groupe mondial de produits de prestige. Le groupe est donc un conglomérat de marques de luxe, dirigé depuis 1987 par Bernard Arnault, qui sont rassemblées par métiers au sein de six divisions : o o o o o o Mode et Maroquinerie : 33% du CA. Vins & Spiritueux : 18% du CA Parfums et cosmétiques : 18% du CA Montres et Joaillerie : 5% du CA Distribution

produits de substitutionProduits vendus dans d’autres enseignes Grande distribution, magasins de sport, magasins « hard discount » (TATI, etc…), vente à distance (La Redoute, 3 Suisses, etc…) Continuer à promouvoir les slogans : - ZARA : Produits de « luxe accessible pour tous »- H&M : « la mode et la qualité aux meilleurs prix » 4,5/6Le pouvoir de substitution est fort car ces enseignes proposent des articles de qualité inférieure à un prix bien plus bas que ZARA et H&M Les relations avec les clients

recherche : Hmimda Nassef Sujet : Les stratégies de communication marques de luxe dans la globalisation des Apprentissage : Export Entreprise d’accueil : Guerlain Année de réalisation : 2008 1 SOMMAIRE Introduction Générale 3 Partie I – Revue de littérature 5 I Différences culturelles et comportement du consommateur face au luxe 9 1 Différences culturelles 9 1.1 Dimensions culturelles d‟Hofstede 9 1.2 Intégration mondiale vs sensibilités nationales 13 1.2.1 Stratégies de mondialisation

des sources d'approvisionnement *Utilisation de technologies et de composants génériques (plus sous brevet) *Intégration verticale vers l'amont (racheter un fournisseur) → Pouvoir de négociation des clients *Création d'une marque valorisée par le client final *Multiplication des réseaux de distribution *Mise en place de coûts de transfert *Intégration verticale vers l'aval → Menace des substituts *Amélioration du rapport qualité prix *Fidélisation de la clientèle (réputation

exemple dans la sidérurgie, les semi-conducteurs, la banque de dépôt, etc.). Pour les DAS dans lesquels l'effet d'expérience est faible, la rentabilité n'a pas de raison d'être corrélée avec la part de marché. C'est le cas par exemple dans l'industrie du luxe, où les entreprises les plus rentables ne sont pas nécessairement celles qui possèdent la part de marché la plus forte. Plus généralement, lorsque la stratégie retenue par l'entreprise est une stratégie de différenciation et non une stratégie de volume

particuliers - Les produits de luxe - Et, les cosmétiques Elle symbolise l'entrée de L’Oréal dans le marché des produits de grande consommation. Aujourd’hui le groupe l’Oréal est connu à l’international. Présence de l’Oréal à l’international I.1.a. Les activités L’oréal est présent dans le monde entier. Le groupe dispose de six divisions opérationnelles : - les produits de coiffure professionnelle - Les produits grand public - Les produits de luxe - La cosmétique active - La dermatologie

mondial, est présent dans 90 pays avec 4200 hôtels et plus de 500 000 chambres. La force d’Accor réside dans le fait que le groupe détient un large portefeuille de marques lui assurant une présence sur tous les segments de marché, de l’hôtellerie de luxe au très économique. En septembre dernier, le groupe Accor a annoncé qu’il souhaitait renforcer et moderniser ses marques, en commençant par la revitalisation de son hôtellerie économique dans le monde. Cette dynamisation des produits va passer par

acquisitions et le développement interne, Pinault-Printemps-Redoute est devenu un des leaders de la distribution spécialisée en Europe. En 1999, le Groupe prend la décision stratégique d'investir dans le secteur du luxe en achetant 42% de Gucci Group. Cette entrée dans le secteur du luxe s'accompagne de la mise en ouvre d'une stratégie visant à faire de Gucci Group un des tout premiers acteurs multimarques de son secteur. Elle conforte la place du client particulier dans les activités de PPR et renforce

Rivalité entre firmes du secteur Position de force des clients  Réglementation Taxation Subvention Concentré, image de marque, coûts de transfert élevés, clients nombreux, intégration aval Menace d’arrivée des produits de substitution Concentré, fournisseurs nombreux, coût de transfert faible, intégration amont Produit remplacé, abandonné, offre différente en concurrence © MXR 2009 14 Stratégies génériques Stratégies concurrentielles Etablir un avantage concurrentiel