Leadership Levy Leboyer

côtoient sur le marché de l’emploi. Chacune d’elles véhicule ses propres valeurs, sa vision de l’autorité, son approche particulière du travail, une perception différente quant à l’importance de la communication et des attentes qui varient quant au leadership et à l’environnement de travail (Allen, 2004). Ce choc des générations engendre ainsi une nouvelle réalité sur le marché du travail, à savoir un besoin évident d’harmonisation des rapports intergénérationnels; les écarts entre ces groupes se traduisent

.............................. 388 1.1. Les causes d’un bien-être au travail relatif et toujours fragile ............................................................. 388 1.2. Un management qui privilégie les espaces de discussion en articulant leadership transformationnel et comportement organisationnel assertif ......................................................................................................... 408 Vers un management salutogénique ..........................................

réservée aux grandes structures et aux entreprises multinationales. D'autre part, dans ce domaine, où les connaissances scientifiques ne sont pas établies, il faut être très prudent. Ceci justifie le recours à la méthodologie de l'audit. (1) C: Levy - Leboyer, l'évaluation du personnel quelle méthode choisir Edition d'organisation Paris 1992 (2) J. Igalens l'audit des ressources humaines «Edition liaison 2000 (p119) 2.2. Méthodologie de l'audit: l'audit de l'évaluation des potentiels concerne essentiellement

LES COMPORTEMENTS INDIVIDUELS 6.2 - LA MOTIVATION 6.3 - LES GROUPES ET L’ORGANISATION 6.4 – LES CONFLITS AU TRAVAIL 6.5 – LA CONDUITE DE REUNION 6.6 – LES PRINCIPALES THEORIES DU COMPORTEMENT HUMAIN 7.1 – DIRECTION, POUVOIR ET GOUVERNANCE 7.2 – LE LEADERSHIP 7.3 – L’ANIMATION ET LA COORDINATION 7.4 – LA PRISE DE DECISION 7.5 – LA CULTURE ET L’IDENTITE DE L’ORGANISATION 8.1 – STRATEGIE : PRINCIPES 8.2 – LES APPROCHES STRATEGIQUES 8.3 – LE DIAGNOSTIC EXTERNE 8.4 – LE DIAGNOSTIC INTERNE 8.5 – LA REPRESENTATION

travail équitable à chacun des membres de l’équipe. - conflit d'opinions et d’intérêts entre deux éléments qui transforment l’équipe en champ de bataille en duel. - non gestion des conflits qui transforme l’équipe en cacophonie. - présence d'un leadership qui monopolise le pouvoir au détriment des autres membres. 3 - AMBIANCE ET CONTENU DU TRAVAIL AU SEIN DE L’EQUIPE - situation nouvelle et individus ne se connaissant pas. - peur du jugement des autres. - présence d'observateurs ou d'un supérieur

également connaitre les déterminants de la performance qui n’entrent pas dans la sphère motivationnelle.1 Le schéma suivant offre une vision globale, et montre les principales notions qui seront traitées tout au long de ce travail de recherche. 1 Lévy-Leboyer C., « La motivation dans l’entreprise : Modèles et stratégies », Ed. D’Organisation, 2ème édition, 1998, 2001. P 30. 12 Première partie Cadre théorique et conceptuel     Figure n° 01 : Synthèse des principaux éléments et notions portant sur

qui autorise C. Lévy-Leboyer (2004) à introduire un ouvrage récent sur les dimensions humaines du travail, en Le conseil dans son contexte 23 écrivant : « La psychologie du travail a traversé dans notre pays une période terne. C’est le passé. ». Tableau 1.2 – Quelques techniques et méthodes de management inscrites dans la vision du psychologue Enquête de satisfaction Enrichissement des tâches Groupes de concertation Grilles des styles de management Formation au leadership Méthode des tests

dynamique d’équipe. Il est important que chacun se sente impliqué dans les objectifs à atteindre et en devienne acteur. Les exigences de la fonction d’encadrement et d’animation requièrent du manager d’équipe, des qualités personnelles et de leadership positif, des logiques et techniques. L’objectif final est de réussir à renforcer les capacités managériales et humaines des leaders d’équipes de manière à mener leurs collaborateurs à la réalisation des objectifs et à les aider dans leur épanouissement

Teacher Education, vol. 14, no 7, p. 715-733. Sharan, Y. et S. Sharan (1992). Group Investigation : Expanding Cooperative Learning, New York, Teacher’s College Press. Showers, B. et B. Joyce (1996). « The evolution of peer coaching », Educational Leadership, vol. 53, no 6, p. 12-16. Slavin, R. (1995). Cooperative learning, 2e éd., Boston, Allyn and Bacon. Stanulis, R. (1994). « Fading to a whisper : One mentor’s story of sharing her wisdom without telling answers », Journal of Teacher Education, vol

ronde organisée par le Ministère des affaires administratives en collaboration avec le PNUD 6 et 7 juin 1997. « Compétences et Alternances » Didier JEDLICZKA & Gilles DELAHAYE Editions LIAISONS 1994. « La gestion des compétences » Claude LEVY-LEBOYER Editions d’Organisation 1996. « Guide de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences» Françoise KERLAN Editions d’Organisation 2001 « L’Ingénierie des Compétences» Guy LE BOTERF Editions d’Organisation 2001 « Entrer dans une