La Matrice Chiffres Contraintes

est souvent motivé par le prix (ex : gde distribution) - Client satisfait et ne voit pas de raison de changer de marque = fidélité passive (ex : automobile) - Client satisfait et supporterait des coûts de transfert s’il changeait de marque = contraintes (ex : changement d’opérateurs téléphoniques, clôture de comptes bancaires…) - Client valorise la marque (ex : luxe ; communautés Nike/Adidas/Apple qui se développent avec les blogs et les réseaux sociaux) - Client très attaché à la marque (ex

structure de coûts. Ces mutations (qui concernent aussi les dimensions écologique et sociale dans le modèle PESTEL, assez équivalent) obligent toutes les entreprises, quelle que soit leur taille ou leur secteur d'activité, à prendre en compte les contraintes nouvelles (ouverture internationale et intensification de la concurrence, évolution de la demande et ajustement permanent de l'offre, maîtrise des flux d'information et adoption d'une attitude proactive) pour apporter et organiser les réponses internes

miniaturisation ) tous ces challenges bouleversent le consommateur et représentent un défi pour les nouvelles marques ainsi que les marques de grande notoriété qui luttent pour garder leur position de leader sur le marché, c’est pour cela qu’elles se voient contraintes de réaliser une analyse stratégique pour mettre en place des stratégies efficaces afin de rechercher et acquérir un avantage concurrentiel significatif, durable et défendable, et faire face aux diverses mutations économiques, tout cela dans le but

attentes. 10 • Le profil des consommateurs 10 • Les attentes et besoins des consommateurs 11 B) Quelques chiffres sur le consommateur 13 • Le mode de consommation 13 • Etude de marché 13 4) La stratégie d’Axe 14 A) Présentation des concurrents principaux 14 B) Forces et Faiblesses d’Axe 15 • Commentaires sur la matrice de Porter 15 • Commentaires sur l’analyse SWOT 17 • Détermination des facteurs clés de succès d’Axe 17 Conclusion

. 3.8 Le calcul de l’inverse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.9 Les méthodes de changement de pivot . . . . . . . . . . . . 3.10 L’analyse de stabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.10.1 Le conditionnement d’une matrice . . . . . . . . . . 3.10.2 L’analyse a priori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.10.3 L’analyse a posteriori . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.11 Raffinement itératif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.12 Les méthodes itératives

communication correspondants. Sans oublier le marketing stratégique qui représente la démarche d’analyse et de réflexion pour réaliser l’adéquation offre-demande qui s'inscrit dans la stratégie de l'entreprise. Il s'agit d'un travail qui vise à augmenter le chiffre d'affaires, les parts de marché et la fidélité des clients par différenciation, motivation ou adaptation de l'offre solvable augmentant ainsi les économies d'échelle. Dans ce chapitre, nous allons en premier lieu parler de l’origine de la notion

le secteur d'activité, les achats représentent une part variable dans le chiffre d'affaires : ➢ de 10 à 30 % dans les services, ➢ de 40 à 70 % dans le secteur industriel, ➢ de 80 à 90 % dans le négoce. Dans tous les cas, une action sur les conditions d'achat a une incidence non négligeable sur la compétitivité et la rentabilité de l'entreprise. Remarque : Si le montant des achats représente 50 % du chiffre d'affaires d'une entreprise dont la marge est de 5 %, une diminution du

. 33 3.4 Matrice SWOT ...................................................................................................... 33 4 Choix stratégiques ........................................................................................................ 35 4.1 Domaines d’activités stratégiques ....................................................................... 35 4.2 Robustesse de l’avantage concurrentiel .............................................................. 35 4.3 Matrice BCG......

relativement à ces deux dimensions. On construit une matrice sur la qu’elle figure le portefeuille de la firme des différents modèles se distinguant essentiellement par leur définition et leurs critères de positionnement. Ils proposent tous des éléments de choix stratégique basés sur la structure du portefeuille. ❖ Le Modèle du Boston Consulting Group (BCG) La plus ancienne et la plus connue des modèles d’analyse de portefeuille d’activité. La matrice BCG fut imaginée par un cabinet de consultants

Société Anonyme Forme de commerce : Magasins intégrés Type de réseau : GSS Nombre d’Unités commerciales en France : 271 Nombre d’Unités commerciales dans le monde : plus de 750 Effectifs : 5820 salariés Chiffre d’affaires : 1 milliard 391 000 € (2008) Taux d’évolution 2010-2011 : 7,7% Marge opérationnelles pratiquée : 10% à 11% ¬ l’unité commerciale Coordonnées : Sephora Bordeaux Lac