La Matrice Chiffres Contraintes

Historique 10 Organisation 10 Marketing mix 10 Les chiffres clés 11 II – Le diagnostic commercial 14 Poste et missions 14 Matrice BCG 14 Analyse concurrentielle de Porter 16 Analyse SWOT 18 Bilan 22 Problématique 23 III - Les préconisations et mise en œuvre 24 Objectifs 24 Matrice d’Igor ANSOFF 25 Contraintes 27 Moyens 28 Conclusion 30 Sources 31 Remerciement

..............................................137 Annexe II .....................................................................................................145 XI Liste des tableaux : Désignation du tableau Tableau 1 : Evolution du chiffre d’affaire depuis 2005. Tableau 2 : liste des documents Tableau 3 : liste des postes de travail Tableau 4 : fiche1 le directeur général Tableau 5 : fiche2 le contrôleur de gestion Tableau 6 : fiche3 les responsables budgétaire Tableau 7 : fiche4 la

ETUDE DE MARCHE CONFISERIE DE SUCRE Yannelle.A, Lélia.B, Sarah.D, Céline.E, Lyna.Z GROUPE B P. BUGEON Sommaire Introduction 3 1/ Les chiffres clés 4 1.1/ Le périmètre (notamment géographique) 4 1.2/ Analyse des volumes 5 1.3/ Analyse des valeurs 6 1.4/ Présentation des différents acteurs présents sur le marché de la confiserie 7 2/ L’offre et sa commercialisation 9 2.1 / Nature et segmentation de l’offre 9 2.2/ L’organisation de la distribution 12 2.3/ Les prix de ventes 13 2

Dans cette partie nous étudierons après avoir classifié les achats et défini le besoin, le marché à travers l’analyse de ces composants. Ensuite nous utiliserons un outil de visualisation des activités achats élaboré à partir de l’analyse des contraintes. Enfin, nous essaierons de porter un diagnostic de la situation pour déterminer des plans d’actions. 1. La classification (segmentation) des achats Définition (1) Consiste à découper les besoins de l’entreprise en classe homogènes d’achats

l’entreprise ou son Chiffre d’affaires ; • Force de vente • Marketing ; • R&D ; • Production ; • Distribution ; • Ressources financières ; • Compétences managériales ; • Position concurrentielle (par exemple en terme d’image, de largeur de gamme de produits, de qualité, de fiabilité, de service après-vente,…) ; • … Les trois modèles les plus connus sont : ✓ La matrice du Boston Consulting

partie des volumes conservés. Pour les champignons de couche, France Champignon produit la plus grande partie des volumes conservés. (cf. Mapping page 9) En conserves de tomates, 11 fabricants mettent en œuvre 105.000 tonnes de tomates pour un chiffre d’affaires de 45 M€. Qualitative  Les avancées techniques ont permis de mettre en place des procédés de conservation en adéquation avec les attentes des consommateurs. Qu’il s’agisse des surgelés, des conserves ou des vapeurs sous

? 3. Sur quel Périmètre ce modèle de création de valeur est-il déployé ? Ces trois dimensions, Valeur-Imitation-Périmètre (ou VIP), résument l'essentiel des questions stratégiques. Pour répondre à ces questions, il convient d'harmoniser les contraintes opérationnelles de : • L'approche marketing qui a pour objet de réaliser l'adéquation entre l'offre et la demande en assurant les économies d'échelle par l'adaptation, la différenciation ou la motivation de la clientèle. • L'approche financière

• Neurones • Architecture – entièrement connectée – ou à couches (entrée, sortie et couches cachées) • Règle d'apprentissage Un réseau pour chaque application La règle d’apprentissage permet de régler les coefficients de pondérations de la matrice neuronale. C’est cette pondération qui crée l’intelligence. Toute la question est de savoir comment faire cette pondération Technologie • Traitement – analogique – numérique • Circuits – électroniques – optiques Difficile => Simulation

entrants : 5 Les produits de substitution : 4 L’intensité concurrentielle : 8 Les contraintes légales : 3 Somme : 27/60 Ce marché est à tendance attractive. PORTER des enseignes de prêt-à-porter : Pouvoir de négociation des clients : 3 Pouvoir de négociation des fournisseurs : 3 La menace des nouveaux entrants : 5 Les produits de substitution : 3 L’intensité concurrentielle : 9 Les contraintes légales : 3 Somme : 26/60 F. ANALYSE DES OPPORTUNITES ET MENACES DU MARCHE Il

concurrentiel ? 3. Sur quel Périmètre ce modèle de création de valeur est-il déployé ? Ces trois dimensions, Valeur-Imitation-Périmètre (ou VIP), résument l'essentiel des questions stratégiques. Pour répondre à ces questions, il convient d'harmoniser les contraintes opérationnelles de : • L'approche marketing qui a pour objet de réaliser l'adéquation entre l'offre et la demande en assurant les économies d'échelle par l'adaptation, la différenciation ou la motivation de la clientèle. • L'approche financière