La Matrice General Electric

travail : Etude de cas de la Société Française Gardy (groupe Schneider Electric) Septembre 2009 Olivier NOUVELOT Promotion 2008 / 2009 Sous la tutelle de : Monsieur Marc BLONDEAUT Chef de projet infrastructure Animateur Sûreté Environnement Société Française Gardy Schneider Electric Remerciements Les travaux présentés dans ce mémoire ont été réalisés à la Société Française Gardy, filiale du groupe Schneider Electric, à Champforgeuil. Je remercie à ce titre son directeur, M. Eric PUGEAUT

pas, à proprement parler, des outils d’analyse et de choix du portefeuille d’activités, j’ai néanmoins choisi de les aborder car elles constituent fréquemment les bases théoriques sous-jacentes des matrices d’analyse de portefeuille d’activités présentées dans la section 2. A titre d’exemple, la matrice croissance-part de marché du BCG repose implicitement sur les notions de cycle de vie et d’économie d’échelle. La croissance du marché mesure de fait la phase de cycle de vie des produits dans laquelle

✓ La matrice du Boston Consulting Group (matrice BCG) ; ✓ La matrice McKinsey (mis au point pour General Electric) ; ✓ La matrice d’Arthur D.Little (ADL). Nous présenterons la matrice McKinsey. La méthode d’utilisation de ces quatre modèles est identique : ✓ Définir les activités stratégiques ou les lignes de produits ; ✓ Evaluer les activités stratégiques selon les 2 critères de base, attrait et compétitivité ; ✓ Représenter sur la matrice par des cercles

................................. L’umbition sociale ............................................................................ Les valeurs de référence .................................................................... 3. 4. Politique générale de l’Entreprise ...................................................... Le choix du ou des métiers ................................................................. Lu certitude du.flux de capitaux ................................................

concurrentielle : il s'agit de la position de l'entreprise par rapport à ses concurrents directs, dans chaque activité. De nombreuses méthodes ont été développées dans les années soixante au sein des grands cabinets de conseil ou des sociétés comme General Electric et Shell. Toutes ces méthodes utilisent les deux dimensions (valeur et position), mais elles divergent dans leur façon de les mesurer. Les deux dimensions définissent un plan : les activités sont situées sur ce plan et représentées par des cercles

sur les marchés et ne procure donc pas encore de revenus. Mai 2006 Travail de candidature de Mike Thill / Wpol 3 Régions d’origine des clients Le marché le plus important d’IEE reste l’Europe. IEE a pu se positionner sur le marché américain (General Motors). En Asie, IEE a réussi à développer considérablement ses ventes (Hyundai/Kia). Mai 2006 Travail de candidature de Mike Thill / Wpol 4 Evolution des ventes par produit Pour le PPD et le CPOD les ventes sont plutôt en régression

divisions, etc. – Face à cette situation, un travail ardu de segmentation stratégique se révèle indispensable. – Ce concept de segmentation stratégique a été développé au sein de General Electric, en 1970, suite aux recommandations de McKinsey aux dirigeants de l'entreprise. • Il s'agissait de découper les activités de General Electric en unités autonomes. • Aussi l'entreprise a-t-elle divisé son organisation en centres de profit, unités autonomes susceptibles d'être gérées d'une manière indépendante. •

etc. – Face à cette situation, un travail ardu de segmentation stratégique se révèle indispensable. – Ce concept de segmentation stratégique a été développé au sein de General Electric, en 1970, suite aux recommandations de McKinsey aux dirigeants de l'entreprise. • Il s'agissait de découper les activités de General Electric en unités autonomes. • Aussi l'entreprise a-t-elle divisé son organisation en centres de profit, unités autonomes susceptibles d'être gérées d'une manière indépendante. •

perspectives du marché et des stratégies des opérateurs. 3.3. 3.3.1. 3.3.2. 3.3.3. 3.3.4. 3.4. 3.4.1. 3.4.2. 3.4.3. 3.4.4. 3.4.5. 3.4.6. 3.4.7. 3.4.8. 3.5. 3.6. 3.6.1. 3.6.2. Les groupes américains General Electric Tyco UTC Cooper Industries Les groupes européens Siemens Bosch Philips Schneider Electric Thales Legrand Gunnebo Gardiner Faits marquants de la vie des entreprises Les compétiteurs Les groupes et leurs filiales Le classement des entreprises 2. 2.1. 2.2. 2.2.1. 2.2.2. 2.2.3. 2.3. 2.3

temps Sommaire Notions générales sur le temps Le temps , perception intime et notion clé dans l’entreprise Le temps , ami ou ennemi ? L’ambivalence du temps Les trois composantes du temps Gestion du temps et productivité administrative Adopter une démarche personnelle d’amélioration de la gestion de son temps Examiner en premier ce qui oriente sa gestion du temps Définition des priorités Réorganiser la consommation de son temps : définition des tâches , temps passé , matrice de covey , isolation d’un