La Matrice Chiffres Contraintes

L’analyse stratégique de Nestlé 1. Présentation globale de la stratégie de Neslté au niveau Corporate 2. Le DAS des produits laitiers chez Nestlé 3. Analyse des matrices SWOT L’analyse stratégique de Nestlé (2010) Introduction 2 1. Présentation globale de la stratégie de Neslté au niveau Corporate 3 1.1. Présentation globale de l’entreprise Nestlé 3 1.2. Les buts et les objectifs principaux 3 1.3. La stratégie primaire 3 1.3.1. Le choix du

5 motivations Total : 2 motivations (amont) rationnelle et éthique Veolia : 2 motivations CONCLUSION : plus les besoins sont hiérarchisé plus les motivations sont différenciés plus l’entreprise a au niveau de sa demande une contrainte de segmentation Il faut que la segmentation de l’offre soit homogène par rapport à la différenciation de la demande Interface 1 : il faut que la segmentation d’offre soit homogène avec la segmentation de la demande APPROFONDISSEMENT

jours l’un des socles stratégiques des entreprises gagnantes. Source de rentabilité, la fonction Achat gagne du terrain et s’inscrit désormais dans les perspectives de premier plan au sein de l’OCP. En effet, la part grandissante des achats dans son chiffre d’affaires, la nécessité de toujours trouver des sources d’approvisionnement meilleures à l’international, ainsi que l’aspect technologique des produits développés ont rendu cette fonction des plus incontournables. Ceci dit la stratégie marketing

-0,04 -0,10 -0,18 -0,22 // axe c 0,08 0,18 0,43 1,02 Quartz ⊥ axe c 0,14 0,30 0,73 1,75 Tableau I.3 : Dilatation thermique de la calcite et du quartz. Les phénomènes de dilatations différentielles provoquent une concentration des contraintes aux joints de grains et donc une fissuration. Plusieurs modèles existants sont utilisés pour interpréter la fissuration thermique [Homand 1986] : le modèle de l’inclusion sphérique, le modèle du bicristal, le modèle de l’agrégat polycristallin.

– 1 ; 1 – 0 ; N – 1 ; N Le premier chiffre correspond au minimum et le second au maximum. V. Les différents types d’association dans le MEA On distingue deux types d’associations, les associations hiérarchiques (non porteuse de donnée) et les associations non hiérarchiques (porteuse de donnée). * Les associations hiérarchiques sont appelé CIF (contrainte d’intégrité fonctionnelle) * Les associations non hiérarchiques sont appelé CIM (contrainte d’intégrité multiple) * Une CIF

DAS………………………………...…………………………………….4 C. Audit interne……………………………………………………………….4 Partie 2: Le secteur d’activité et l’attractivité A. Audit externe - Macro environnement………………………………9 B. Micro environnement………………………………………………..10 C. Matrice………………………………………………………………..11 D. Porter…………………………………………………………………12 E. SWOT………………………………………………………………...14 Partie 3 : A. Objectifs……………………………………………………………...15 B. Stratégie …………………………………………………………….16 Sources…………………………………………………………20

les produits cosmétiques CHANEL ne sont pas vendus dans toutes les parfumeries. La majorité des contrats de distribution sélective comportent des clauses d'exclusivité qui peuvent porter sur le type de produit, la zone géographique... LES CONTRAINTES Le choix des canaux de distribution dépend • De la situation de l'entreprise Le diagnostic interne doit permettre une première sélection du type de distribution et des circuits envisageables. Il portera en particulier sur les ressources financières

Partie 1 : Présentation de l’unité commerciale La SARL CEMA Quelques chiffres LA SARL CEMA, société crée en 1993, est une entreprise dans le secteur agro-alimentaire spécialisé dans les produits de pains et viennoiserie. Elle regroupe 15 salariés. Son chiffre d’affaires annuel est de 1 500 000€ L’organisation de l’entreprise L’entreprise vends une large gamme de produits de boulangerie en précuits ou produits finis ainsi que des produits de snacking aux professionnels

redressement de l’entreprise CHUPA CHUP, trouver une stratégie marketing efficace pour atteindre les objectifs. * Trouver les objectifs attendus. Comment faire ? Enumération des stratégies qui seront développées : * Stratégie par rapport à la matrice * Stratégie par rapport aux analyses concurrentielles * Comment profiter des opportunités et contrer les menaces I- BUSINESS STRATEGY A) Diagnostic SWOT a. Interne (dépend de l’entreprise entière ou uniquement d’une partie)

positionnement 15 2.2. Avantages compétitifs 19 2.3. Avantages concurrentiels 19 2.3. Marketing Mix 21 2.4. Matrice SW (forces/faiblesses) 24 3. Diagnostic externe 25 3.1. Facteurs clés de succès : 25 3.2. Tableau de Stackelberg 25 3.3. Environnement sectoriel : 26 3.4. Carte de l’industrie en termes de chiffre d’affaires : 29 3.5. Matrice OT (opportunités/menaces) : 30 4. Conclusion 30 4.1. Matrice Ansoff 30 4.2. Situation stratégique deTransdev 32 4.3. Les scénarii 32 4.2.1. Scénario 1 : Fusion avec