John P Kotter

|B. Wernefelt (resource | | | |l’entreprise |de compétences : |• stimuler |based view) | | | |de ressources, |• qui composent un |l’apprentissage |P. Gemawat | | | |compétences |portefeuille |et les connaissances |(commitment) | | | |et savoirs qui |transversal à celui des|dans le but |Y. Doz (gestion

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Orientation solutions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . P (trois) : Permissions, Protections, Puissance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Partenaires (carte des) . . . . . . . . . . . . . . . . . ........... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

successful, there is no chance of making the transformation successful. Kotter (1996) talks about “Empowering Employees for Broad-Based Action”. Empowering might be a cliché, but giving people a chance to influence their environment will generally motivate them to help transform the organisation. These are Kotter’s suggestions on how to empower employees: [pic] (Kotter (1996): Leading Change, p 115) (Kotter (1996): Leading Change, p 115) Giving all employees some sense of power is only one of many

et ne saurait pas davantage le remplacer. Note : (1) - Lapierre Laurent, Comprendre et raconter le leadership pour mieux l'assumer, Vol. 33,2008, p. 13. (2) - Tag Elsir Mahgoub Ali, Le Rôle du Leadership dans le Secteur Public pour le Renforcement du Développement Socio-économique et Politique en Afrique, 2004, P.2-3 (3) - John P. Kotter, Leading Change, 1996 Le Profil du Leader : La connaissance des traits qui caractérisent les leaders est la première étape d’une démarche visant

come from having a well-developed emotional intelligence, both for the individual and for the organization, make it worth the effort. Product no. 3790 To place an order, call 1-800-988-0886. November–December 1998 harvard business review E X P L O R I N G F U R T H E R . . . ARTICLES “The Manager’s Job: Folklore and Fact” by Henry Mintzberg (Harvard Business Review, March–April 1990, Product no. 90210) Whereas Goleman emphasizes emotional intelligence, Mintzberg focuses on specific skills

..................................................................................................... 49 2.3.2) Le modèle de Lewin, «Décristallisation, Changement et Recristallisation» : .................................... 50 2.3.3) Le modèle de Kotter (1996 ; 2000) : .................................................................................................. 51 2.3.4) Vers un modèle intégrateur : ............................................................................................

Introduction……………………………………………………………………………….p.3 I – The company…………………………………………………………………………..p.4 a. The choice of the company……………………………………………………….p.5 b. The context of change…………………………………………………………….p.6 II- Why implements change? ...………………………………………………………….p.6 III- The implementation of the change…………………………………………………..p.7 IV- The impacts of the change……………………………………………………………p.9 a. The role of the employees…………………………………………………………p.9 b. The advantages and the disadvantages of change ……………………………...p.10 Conclusion…………………………………………………………………………………p

ONE right way (shich had adtocates such as Henry Ford whn employed the technique in his Ford factory) to the Elton Mayo (1933) theories which promoted the fact that manage-ent successes were directly attributed to social situation of the workers. Kotter (1999) explains that “Management is about coping with complexity….. Without good management, complex enterprises tend to become chaotic… Good management brings a degree of order and consistency…." This is a common view that is shared with the vast

DE L’ENTREPRISE ? AE & CG SOMMAIRE INTRODUCTION P.3 PARTIE 1 : Définition et description du leadership P.4 1.1 Définition du leadership 1.1.1 Etymologie 1.1.2 Définition P.4 P.4 P.4 1.2 Description du leadership 1.2.1 Management et leadership 1.2.2 Expression du leadership 1.2.2.1 Charisme 1.2.2.2 Intelligence émotionnelle 1.2.2.3 L’art de communiquer 1.2.2.4 L’exercice du pouvoir P.5 P.5 P.6 P.7 P.8 P.9 P.9 PARTIE 2 : Le leadership dans l’organisation de l’entreprise

entreprises ont « sous performé » par rapport au marché au cours de cette période, General Electric et Kodak ayant « superformé » par rapport au marché entre 1917 et 1987. Seulement 74 des 500 plus grandes entreprises dans le monde en 1957 (S & P 500) étaient toujours présentes sur la liste 1997. 12 entreprises seulement (soit 2.4%) ont « surperformé » par rapport au marché entre 1957 et 1997. La durée de vie moyenne d’une entreprise figurant au classement « Fortune 500 » est de 40 ans et