Harvard Business Review

successful ERP implementation: Exploratory findings from four case studies Jaideep Motwani a,*, Ram Subramanian a, Pradeep Gopalakrishna b Seidman School of Business, Grand Valley State University, Department of Management, 401 West Fulton, Grand Rapids, MI 49504, USA b Department of Marketing and International Business, Lubin School of Business, Pace University, New York, NY 10038, USA Received 29 March 2004; received in revised form 14 December 2004; accepted 13 February 2005 Available online 21

Henri Fayol, 1918, Administration Industrielle et Générale, Dunod. Porter, March/April 1979, M.E. How Competitive Forces Shape Strategy. Harvard business Review. Armand Hatchuel et al, 2002, De la gestion des connaissances aux organisations orientées conception, Revue internationale des sciences sociales (n° 171), p. 29-42. Harvard Business review of decision making, (2001), Ouvrage Collectif La revue de l’innovation : la revue de l’innovation dans le secteur public, Volume 8 (4), 2003

spécifiques, sont recrutés en fonction des marchés qui leur seront affectés comme le montre la figure 1.1. Figure 1.1 La Matrice de Kraljic4 : les différentes familles d’achats 4 Kraljic P. (1983) “Purchasing must become supply management”, Harvard Business Review, Vol. 61, N° 5, p. 109-117. |5 3465301_Optimsez vos achats.indd 5 06/04/2011 14:03:56 Optimisez vos achats - Construisez votre performance de demain ! 1.3 Le rôle des acheteurs : acquéreurs, négociateurs, techniciens, stratèges et opérationnels

dimensions du management, 1969) ou Tannenbaum et Schmidt (dans un article célèbre paru dans la Harvard Business Review en 1973) ont étudié les différents styles de direction en fonction, respectivement, du degré d’intérêt porté aux salariés de l’entreprise et de la plus ou moins grande liberté d’action de ces derniers. Tannenbaum et Schmidt démontrent, dans un article paru dans la Harvard Business Review (1973,) qu’il existe toute une variété de styles de direction en fonction de la plus ou moins

Demil B., Lecocq X. (2003), "Comment exploiter brevets et marques", Expansion Management Review, Juin, n°109, p.88-95. 1 Comment exploiter brevets et marques L’entreprise dispose d’éléments corporels et incorporels pour mener à bien son activité, assurer la conquête de nouveaux marchés ou résister à la concurrence. Ces dernières années, la littérature en management a insisté sur les éléments incorporels comme vecteur de croissance en mettant en avant des thèmes tels que l’innovation, la

des connaissances au sein des organisations dans lesquelles ils interviennent ; ou encore à les valoriser. On peut alors citer, POLIA Consulting, qui a mis au point plusieurs méthodologies de capitalisation des connaissances dont la méthode BAM (Business Activity Map) qui a pour objectif de cartographier les connaissances au niveau des processus de l’entreprise ou dernièrement  le modèle « Corporate Knowledge» dont le but est de mettre en évidence les enjeux du management des connaissances à l’échelle

Henry “Bill” Gates III was born in October 28, 1955 and he still alive until now. He is an American business magnate, philanthropist author and chairman of Microsoft, the software company he founded with Paul Allen. He was the richest person in the world for many years, and still is today. When Bill was 13, he went to Lakeside school, probably the best secondary school in Seattle. He left Harvard University to make software. Bill Gates saw an opportunity to transform the personal computer

santé, l'environnement et la responsabilité des entreprises. Généralement reconnu comme le père de la stratégie moderne, M. Porter est également un enseignant reconnu à Harvard et il est l’auteur de près de 20 livres et plus de 100 articles. A travers cet article « What is strategy ? », publié en 1996 dans la Harvard Business Review, M. Porter cherche à monter que la dynamique des marchés et l’essor des nouvelles technologies remettent en question les questions d’avantage concurrentiel, et donc les

connexion (1994), Achrol (1997), Gulati (1998). devraient faire partie de la planification stratégique. Source : Hoffman (2000), “An examination of the "Sustainable Competitive Advantage" concept: Past, Present and Futur”, Academy of Marketing Science Review. Nhoffmal@bcc.cba.ua.edu En ce qui concerne les autres hypothèses, nous avons effectué des régressions ainsi qu’une analyse discriminante entre les facteurs de l’orientation stratégique (variables dépendantes) et les facteurs de contingence (variables

is jointly managed by the DMSP research center and the EAP with support from the FNEGE. It is based on a sampling of articles on a specific topic that are analyzed by the members of the seminar. This working paper does not want to be an exhaustive review of the literature but to be a stimulus for further research and discussion. ------------------------------------------------------------ Key Words: Asia, Asian Management, Organizational Learning A revised version of this working paper has been