Harvard Business Review

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Internationale de Management Stratégique Lawrence & Lorsch (1967), Vancil (1980) et Govindarajan (1986) proposent également une approche semblable. La décentralisation est alors réfléchie en terme de relations centresfiliales (Gupta 1987), d’autonomie des business units, et le propos général est d’assimiler la décentralisation à la délocalisation du pouvoir de décision. La décentralisation de la réflexion stratégique, lorsqu’elle est opérationnalisée dans une recherche, est quasi-systématiquement mesurée en

américaine vise deux axes principaux : la satisfaction de ses parties prenantes ainsi que la pérennité de l’entreprise. Ces deux facteurs sont renforcés grâce à un système managérial qui se base sur les éléments suivants : • D’après le HARVARD BUSINESS REVIEW: « Human capital is important. America traditionally gets far more of its population into college than other nations” En effet, le management américain est connu par une grande valorisation accordée au capital humain sur tous les niveaux

MBA PT 6 – Grenoble Graduate School of Business | The marketing applied to farming machinery | Product innovation – ACGO Corporation, Fendt | | Anaël BIBARD | 29/11/2009 | Marketing assignment. Teacher: Paul Gaffney. | * Table of contents Table of contents 2 Executive summary 3 Introduction 4 1. Critical literature review about product innovation 4 1.1. Marketing and product innovation

................................................................... 14 6. Annexe 2 : Références.................................................................................................. 17 Annexe A : Morceaux d’étude comme décrit dans le business plan de l’Atelier CEN/ISSS .. 20 Annexe B : Bibliographie......................................................................................................... 24 Annexe C : Remerciements.......................................................

d’activité correspond à la définition des fameux couples produits/marchés (stratégie de groupe ou corporate stategy). Allouer les ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe fait référence à la stratégie concurrentielle ou « business strategy » qui a pour « objectif, en situation de libre concurrence, d’assurer à l’entreprise un avantage compétitif durable sur l’ensemble de ses concurrents, dans un domaine particulier ». La stratégie de coûts et la stratégie de différenciation

fidélisantes peut alors représenter un encouragement à nouer des liens plus structurés autour de l’échange transactionnel et de ce fait engager réellement les deux parties dans une conception plus réciproque de leurs rapports. D’autre part, si en Business to Business la fidélité relationnelle devient en quelque sorte normative prolongeant et complétant un ensemble de rapports au départ plus conventionnels, il manque un niveau ainsi qu’une gradation d’intensité dans les possibilités de lien entre une entreprise

1980)… (Sharma et Chrisman, 1999) permet de discerner trois composantes distinctes : le développement de nouvelles activités (diversification par croissance interne, développement de nouveaux produits ou nouveaux marchés, naissance d’un nouveau business au sein de l’activité normale de l’entreprise, etc.), la mise en œuvre de comportements innovants (initiatives spontanées d’employés pour entreprendre quelque chose de nouveau, hors toute demande hiérarchique, création et introduction de produits

Business Model, agencement et périmètre de contrôle des ressources stratégiques : une application au secteur de l’événementiel sportif1 Lionel Maltese Maître de Conférences Université Paul Cézanne (CERGAM), Euromed Management lionel.maltese@univ-cezanne.fr Lucien Veran Professeur Université Paul Cézanne (CERGAM), Euromed Management veran.lucien@wanadoo.fr Résumé Dans une perspective d’intégration du concept de Business Model au courant de pensée Resource-Based la présente recherche interroge

McKnight, Kacmar et Choudhury (2002) http://www.escpeap.net/conferences/marketing/2008_cp/Materiali/Paper/Fr/Bartikowski_Cha ndon_Muller.pdf Beatty S.E.,Homer P.&Khale L.R.,(1988), The Involvement-Commitment Model: Theory and Implications, Journal of Business Research,16,2, pp149-167 Bellenger Danny N.,Steinberg Earle and Stanford Willbur W.,(1976),The Congruence of Store Image,As it relates to Store Loyalty, Journal of Retailing,vol.52,1, pp 17-32 Bladinger, A.L., Rubinson, Jj, (1996), Brand loyalty: