Harvard Business Review

besoins actuels des clients et qui ne sont pas adéquat avec les produits et services disponibles Une question finale doit être adressée en déterminant le but d'une organisation. Est-ce que l'organisation est dans le bon sens du business ou elle doit changer son business ? La réponse à plusieurs questions de ce type peuvent être vues à partir des raisons données par Philip Morris pour acquérir la compagnie de Miller Brewing. Inévitablement notre (Philip Morris) affaire de cigarette domestique

plus bas » (2002 : 614615). Lawrence & Lorsch (1967), Vancil (1980) et Govindarajan (1986) proposent également une approche semblable. La décentralisation est alors réfléchie en terme de relations centresfiliales (Gupta 1987), d’autonomie des business units, et le propos général est d’assimiler la décentralisation à la délocalisation du pouvoir de décision. La décentralisation de la réflexion stratégique, lorsqu’elle est opérationnalisée dans une recherche, est quasi-systématiquement mesurée en

l'intéressement aux résultats de l'entreprise). Il démontre que la participation des salariés aux décisions est une clé de la performance Alfred SLOAN (1875-1966) DOSSIER 1 ENTREPRENDRE ET GERER Paul Roger Lawrence (1922-…) Professeurs à Harvard & Jay Williams Lorsch (1932…) F I N A L I S E R Douglas Mc GREGOR (1906-1964) Richard CYERT (1921-1998) & James MARCH (1928-…) Modèle LCAG Learned EP Christensen CR Andrews K Guth WD E T D E C I D E R « La

de pilotage et de les comparer avec celles des organisations qui n’en possèdent pas. RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES Atkinson A .A., Waterhouse J.H. et Wells R.B. (1997), « A Stakeholder Approach to Strategic Performance Measurement », Sloan Management Review, Vol.38, Spring, Issue 3, p.25-38. Bouquin H. (1994), Les fondements du contrôle de gestion, PUF, collection Que sais-je ?. Bouquin H. (2001) Le contrôle de gestion, Presses Universitaires de France. Bourguignon A., Malleret V. et Norreklit H. (2002)

faire consommer plus à ses clients actuels ou en trouver de nouveaux. Parmi ces clients, un certain nombre ont pu faire faillite, travailler avec un autre fournisseur ou tout simplement ne plus vouloir travailler avec vous. Une étude du Harvard Business Review a calculé que les entreprises perdaient en moyenne 50% de leurs clients tous les 5 ans (soit près de 10% chaque année !). Ce chiffre, bien que variant selon les secteurs d’activité, est totalement crédible : en effet si vous vous amusez

Business Model, agencement et périmètre de contrôle des ressources stratégiques : une application au secteur de l’événementiel sportif1 Lionel Maltese Maître de Conférences Université Paul Cézanne (CERGAM), Euromed Management lionel.maltese@univ-cezanne.fr Lucien Veran Professeur Université Paul Cézanne (CERGAM), Euromed Management veran.lucien@wanadoo.fr Résumé Dans une perspective d’intégration du concept de Business Model au courant de pensée Resource-Based la présente recherche interroge

concentre en effet surtout sur les moyens et les opérations de transformations matérielles et informationnelles qui caractérisent les services [J. Gadrey 1996a, p.79]. Dès l’entrée des services sur la scène académique (cf. les articles dans la Harvard Business Review à la fin des années 70) l’objet central des propos concerne les processus du service. C’est à R.B. Chase [1978] que l’on doit ainsi la dichotomie entre « front » et « back office », reprise dernièrement de manière très fine par J. Téboul [1999]

d’activité correspond à la définition des fameux couples produits/marchés (stratégie de groupe ou corporate stategy). Allouer les ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe fait référence à la stratégie concurrentielle ou « business strategy » qui a pour « objectif, en situation de libre concurrence, d’assurer à l’entreprise un avantage compétitif durable sur l’ensemble de ses concurrents, dans un domaine particulier ». La stratégie de coûts et la stratégie de différenciation

apportée par l'offre de nouveaux produits sur le marché. Il enseigne en tant que professeur à l'université de Graz puis il est professeur invité à l'université Columbia de New York. À partir de 1927 et jusqu'à sa mort, il enseigna à l'Université Harvard où il s'installe définitivement en 1932, à la suite de la montée des extrémismes en Europe centrale. Les idées essentielles de la pensée de l’auteur est l'importance de l'entrepreneur et du processus de destruction créatrice apportée par l'offre de

puis il part pour Harvard où il obtient un MBA à la Business School en 1971 et un doctorat en économie industrielle à l’Université, en 1973. Aussitôt recruté comme enseignant, il ne quittera plus Cambridge, où il dirige aujourd’hui un Institut patronné conjointement par les deux institutions voisines. Un enseignant modèle Michael Porter a la réputation d’être le professeur d’Université le mieux payé des États-Unis. C’est une figure emblématique de la très recherchée Harvard Business School (HBS),