Forces Faiblesses Peugeot

rapport à la concurrence, qui va s’avérer crucial dans les années à venir | Service de qualité | Les facteurs clés de succès sont : -Notoriété -Développement du marché -Diversification -Innovation Diagnostic Interne : Force et Faiblesse Forces | Faiblesses | | Le leader mondial des services à l'environnementVeille intensive de ses concurrents |  Soumis à l’économie et aux changements géopolitiques : pétrole, dollar, bourse, crise… Un gros concurrent Suez Environnement | Bénéficie

spécialisant les produits de manière croissante. Le modèle sloanien a alors été considéré comme le « one best way » de la production automobile1 et nombreux sont les industriels qui ont tenté de suivre ce modèle. Des firmes telles que Renault, Chrysler, Peugeot ou Fiat ont incarné cette volonté de changement qui n’a pas toujours été fructueuse. Le modèle n’est arrivé qu’au milieu des années 50 en Europe. Et quelques années plus tard, s’est retrouvé confronté à d’autres modèles, basés eux sur la « qualité

l'activité, c'est l'analyse qui permet de savoir si un ou plusieurs segments de clients présentent un potentiel de croissance pour notre entreprise. Si c'est le cas on le choisit. 3) Analyse de compétitivité, elle permet de connaître les forces et faiblesses des concurrents qui s'adresse aux segments de clients qui nous intéresse. Qui permet de savoir si notre entreprise est capable de satisfaire les attentes de ces segments de clients mieux que la concurrence. 4) Analyse de positionnement

nombre de clients) avec l’ensemble des concurrents présents sur le marché. Le taux de pénétration : C’est le taux mesurant la couverture du marché par ce produit. La stratégie : c’est la conjugaison de 3 éléments : · La concentration des forces · L’économie des moyens · La liberté d’action La création d’océan bleu a de meilleures répercussions sur l’évolution du chiffre d’affaire et les bénéfices que les répercussions obtenues avec un espace stratég1ique existant. Le concept

Introduction 10 A. Le macroenvironnement 10 1. La nature de l’environnement 10 2. L’analyse PESTEL 11 3. Les variables Pivot 15 4. La construction des scénarios 16 B. L’industrie automobile 17 5. Le modèle des 5(+1) forces de Porter 17 6. Facteurs clés de succès 21 7. Analyse des concurrents et détermination des groupes stratégiques 23 8. Les clients stratégiques 25 PARTIE II – LES CAPACITÉS STRATÉGIQUES 27 1. Ressources et compétences 27 2

* Les 25-45 ans, * Majoritairement masculine, * Souhaitant avoir un véhicule sportif de renommée française. * Voulant se démarquer. La concurrence : * Directe : Nom | Positionnement | Appellation | Peugeot : | Produits similaires et dans la même gamme de prix. | RC : 207 RC | Citroën : | Nouveau concurrent avec une image jeune, dynamique. | DS : C3 DS | Ford : | Image plus « branchée » et plus jeune mais un prix assez élevé. | RS : Focus

être qualifiées d’opportunistes. Leur objectif est de préserver leur image de marque ou de mobiliser leur personnel en suivant la tendance du développement durable. Cela permet de rassurer la multiplicité des parties prenantes sur les valeurs et les forces de l’entreprise, par exemple en cas de crise de légitimité (IBM…). Enfin, les Sceptiques sont les plus nombreuses. Il s’agit des entreprises qui jugent qu’elles n’ont ni les moyens ni le temps de traiter les problématiques de développement

III- LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE Nous allons procéder d'abord à l’analyse externe de Toyota, puis à l’analyse interne. 3- Analyse Externe: c- Analyse concurrentielle suivant la démarche de Michael Porter Il s’agit de mettre en évidence les cinq forces se confrontant sur le marché de l’automobile 5 Nouveaux Entrants Il est difficile d'entrer sur un marché fortement concurrentiel, mature où l'effet d'expérience joue un rôle décisif sur la dégression des coûts de production. Menace faible Fournisseurs

Porter -Analyse des forces concurrentielles d’après Porter  2. Le SWOT En s’appuyant sur divers documents (disponible en annexe) il est possible de retenir les principaux éléments d’un bilan dans les tableaux qui suivent. Ce diagnostic sera réalisé grâce à une analyse respectant la méthode de SWOT (Strength, Weaknesses, Opportunites, Threat). 1. Diagnostic interne |CRITERES |FORCES |FAIBLESSES

compagnies d’assurances ou les entreprises de télécommunication. 10 MD GALLOUIN - Sources Nathan Foucher Hachette, Mercator Marketing Management 1. LES INTERVENANTS SUR LE MARCHÉ 11. Les acteurs situés en amont de l’entreprise Rapport de forces entre le fournisseur et l’entreprise directement lié à la taille et à la notoriété de chacun et oriente la nature de la relation commerciale. Il peut s’agir : d’un véritable partenariat où les deux protagonistes s’accordent sur les principaux points