Forces Faiblesses Firme Microsoft

plus de 2200 collaborateurs, certification ISO 9001 version 2000 . Pouvoirs et apports du réseau pour l'UC | La logistique (moyens financiers, humains et technologiques) L'image et la notoriété du groupe Les infrastructures de la firme | Contraintes et limites du réseau pour l'UC | Peu d'autonomie en ce qui concerne les décisions stratégiques Manque de réactivité à l'échelle locale, notamment face à la concurrence | 4/ Stratégie commerciale La stratégie de

à la rationalité limitée exprimée par Simon. Mais pour que le dirigeant réagisse à des dépassements de seuils, il est nécessaire pour certains d’entres eux d’avoir des relations inter organisationnelles. Intel informe Microsoft de la sortie d’un nouveau processeur. Microsoft en tire avantage en proposant de nouvelles fonctionnalités et Intel augmente ses ventes. Van de Ven et Ferry (1994) ont développé un modèle spécifique des relations interopérationnelles entre les entreprises de grandes

permet à l’entreprise de financer des investissements (dilemmes). ➢ En effet, ce troisième type qui correspond aux dilemmes d’activités correspond à la situation où le marché semble prometteur (forte croissance actuelle) mais sur lequel la firme n’est pas en bonne position par rapport aux firmes de tête. On peut penser que l’on est plutôt en phase 2 qu’en phase 3, que la technologie n’est pas encore stabilisée, que les besoins ne sont pas encore bien définis, en sorte qu’il y aura vraisemblablement

conglomérat étant un grand groupe, généralement multinational, extrêmement diversifié). oe2-2.doc Page 2 / 10 Michel Barot 2° Modes de croissance a) Croissance interne (Manuel page 92): mode principal. L'entreprise s'appuie sur ses propres forces (capacités en RD, finances, personnel, ...) et va se développer à partir de là. Une bonne capacité d'autofinancement est indispensable (“la croissance finance la croissance”). La croissance interne se fait sous le contrôle de la direction de l'entreprise

et Guth repose sur cette conception de la prise de décision. Le modèle de Harvard considère la firme comme un système qui agit comme un acteur parfaitement de la firme et de ses ressources internes pour dégager, dans un premier temps, des facteurs cl »s de succès et des compétences distinctives. Dans cette optique, l’analyse des opportunités et des contraintes de l’environnement et des forces et faiblesses internes à l’organisation permet de déterminer un ensemble de possibilités d’actions stratégiques

stratégie . . . . . . . . . . . . . . 2.4.2 Comprendre ses forces et ses faiblesses, analyse SWOT . 2.4.3 Réduction des coûts et stratégie . . . . . . . . . . . . . . 2.4.3.1 Efficience et efficacité . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.3.2 Economies d’échelle . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.3.3 La courbe d’expérience . . . . . . . . . . . . . . 2.4.3.4 Transformer l’essai . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.4 Comprendre ses forces et faiblesses . . . . . . . . . . . . . 2.4.5 Comprendre où agir . .

règne. On peut généralement distinguer trois niveaux de concurrence : Michael Porter a identifié cinq forces qui, collectivement, influencent l’intensité de la concurrence sur un marché. Elles correspondent chacune à une menace particulière pour l’entreprise en place. L’intensité de la concurrence • Il s’agit d’une analyse du nombre de concurrents, des produits, des forces et faiblesses, des parts de marché, …. La menace de nouveaux entrants • Les entreprises ont intérêt à créer autour

données stratégiques et organisationnelles comme facteurs explicatifs de la situation de l’entreprise, mais surtout comme éléments de sa réflexion sur le devenir de la firme. La recherche de flexibilité ne permet pas de négliger la maîtrise de variables financières. De même, dans un univers certain ou aléatoire, la gestion de la firme comme l’analyse des perspectives de développement se satisfont difficilement de prévisions et d’extrapolations fondées sur des données passées. Pour une cohérence accrue

Le diagnostic export Avant de chercher à se développer à l’international, une entreprise doit s’assurer qu’elle en a les moyens. Elle doit être capable d’évaluer les atouts sur lesquels elle pourra s’appuyer mais aussi les faiblesses qu’elle devra corriger ou qui pourraient l’empêcher de réussir à l’exportation. Avant de se lancer dans des opérations d’exportation coûteuses en temps et en argent, avant de faire une étude de marché, mieux vaut savoir si on est bâti pour exporter. A-ton déjà vu un

«jouet vivant» dans les spots vidéos. Toutefois, LEGO s’axe donc plus vers une communication hors média pour toucher un public plus individualisé et ainsi toucher plus facilement le côté affectif. Diagnostic et propositions Analyse SWOT : Forces | Faiblesses | Notoriété et image forte. Normes de qualités élevées (produits de qualité) Forte expérience dans ce domaine Savoir faire Recherche et développement importants Forte réactivité face à la technologie : innovation Diversification de l’activité