Différenciation compétitive

rappeler brièvement les grandes lignes. 1.1. Les 5 forces de la concurrence Le modèle des 5 forces de la concurrence apparaît pour la première fois en 1979 dans l’article de la Harvard Business Review « How Compétitive Forces Shape Strategy ». Il sera ensuite détaillé dans l’ouvrage Compétitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (1980). Son principe consiste à élargir la notion de concurrence en prenant en compte, au sein d’une industrie de biens ou de services, toutes les

intelligent valuation work without a good competitive strategy framework. In business school, you learn your DCF valuation in your finance class. Then you shuffle down the hall to the strategy class and learn about the five forces and value chains. And no one back in those days would say, “Well, we should be doing these things together and at the same time.” But the longer I’ve been in this business, the clearer it’s become to me that your competitive strategy framework should inform and help

moyens pour les réaliser. ! ✓ Est stratégique toute démarche qui repose sur une planification de l’allocation des ressources sur un horizon donné. ! Page | "1 ✓ Est stratégique toute décision qui permet de rendre l’entreprise compétitive à long terme et de se renforcer par rapport à un environnement où règne la concurrence. ! ✓ Est stratégique toute décision impliquant des changements structurels importants dans le management de l’entreprise. ! Exemple : structure

concurrentiel, Conserver cet avantage concurrentiel, SUITE. M. PORTER définit trois grandes stratégies génériques permettant d’obtenir un avantage concurrentiel spécifique: Les stratégies de domination par les coûts, Les stratégies de différenciation, Les stratégies de focalisation. SUITE. Ces stratégies génériques restent étroitement liées au principe de la chaîne de valeur mis en évidence par Michael PORTER. SUITE. L’analyse de la chaîne de valeur est une méthode développée

également les intentions de développement de vos concurrents, en lisant régulièrement les interviews, les blogs, leurs pages professionnelles. Notez ces actualités dans votre tableau. L’entreprise doit améliorer ses points faibles et travailler sa différenciation. Votre tableau comparatif vous a permis de détecter des différences, des points faibles, ou des particularités qui constituent votre force ? Transformez ses points faibles en points forts et cultivez ses forces existantes ! Travailler ses

II. Les trois stratégies génériques ………………………………………..… 4 A. La domination par les coûts …………………………………..….. 5 B. La différenciation ………………………………………..……….. 6 C. La concentration ……………………………………...…………..  8 III. Les critiques des stratégies de différenciation ……………………….….. 9 A. Domination par les coûts ………………………………..……….. 9 B. Différenciation ………………………...…………………………. 9 Conclusion ……………………………………………………..………….….. 10 Sources ……………………………………………………………………..… 11 Présentation

Q1. What are the main changes that you observed in Jyske Bank’s competitive positioning over time (what did it do for customers relative to its competitors)? Depuis le début des années 90, l’objectif principal de Jyske Bank est sans aucun doute de se différencier. C’est à partir de 2003 que celle-ci y parvient en devenant, d’après eux, « the most customer-oriented bank in Danemark ». Cela semble être un pari réussi puisque l’enquête faite par le journal Danois Erhvervs Bladet place Jyske Bank comme

performances. » « IO studies production and market behaviours of firms, as well as competitive interactions between them» : all decisions of firm have make with interaction between the different firm. “Industrial organization is a field of economics that studies the structure of and boundaries between firms and markets and the strategic interactions of firms. The study of industrial organization adds to the perfectly competitive model real-world frictions such as limited information, transaction costs

tirer des gains des économies externes autant que de l’avantage comparatif. » Krugman Cela signifie que le phénomène d’économie d’échelle, externe en l’occurrence, permet aux nations de diversifier leur spécialisation et devenir beaucoup plus compétitives et dès lors tirer mieux profit des externalités autant que l’avantage comparatif. Grosso modo, ces deux théories montrent que les nations gagnent à l’échange et qu’intégrer le circuit du commerce international ne peut leur être que bénéfique sur

période de turbulences et d'incertitudes. Partie 1 - Acquisition d’un avantage concurrentiel 3 A - Un instrument d’analyse : la chaîne de valeur 3 B - L’avantage par les coûts 4 C - La différenciation 4 D - Eléments influant à la fois sur l’avantage concurrentiel et la structure du secteur 5 E - Interactions avec le champ concurrentiel 6 Partie 2 - Interconnexions et stratégie horizontale 8 A - Les interconnexions entre unités de l’entreprise