Différenciation compétitive

portefeuille nécessite l’analyse de deux axes : un axe interne(force de chaque DAS) et un axe externe(représentant l’attractivité du secteur du DAS).On n’utilise pas une matrice BCG B. Recommandations 1-stratégie d’activité : Différenciation : innovation Couts : économies d’échelle 2- Stratégie de firme : Diversification International Fusion acquisition Joint venture La stratégie est l’orientation des activités des organisations à LT (Le LT dépend du secteur dans laquelle

..............................................................................................................................................................................46 Figure 1:avantage concurrentiel de secteur de meuble en Egypte (competitive advantage framework , M Porter) ........ 11 Figure 2 : Le « Balanced Scordord » Robert S Kaplan , David Norton , 1993 .............................................................. 39 Figure 3....................................................

déjà existants sur la ville de Metz : bar à vins…. Ce choix de service, qui apporte un chiffre d’affaires complémentaire, semble être une bonne stratégie pour à la fois augmenter ses bénéfices et se différencier de la concurrence (stratégie de différenciation). Ainsi, l’offre produits préexistante, vins, spiritueux et épicerie fine a été élargie : les clients peuvent déguster des plats simples autour de plusieurs verres de vins offerts par la cave. Ce nouveau concept est passé par un réarrangement

les prix. - la ↑ et la taille des entr qui vt pvoir produire davantage. Ainsi, elles réaliseront des éco d'échelle (=gains de productivité). Eco d'échelle : - dividendes - ↑salaires - ↓ prix - investir/épargner - la différenciation de la production car la taille du m est + imp. => Pour que cela fonctionne : enlever les barrières (pol de libre-échange). Ccl : fav au consommateur & au producteur. B- Les limites di libre-échange : le protectionnisme reste d'actualité

multinationalisation Avantage spécifique (O) 1. 2. 3. 4. Avantage à la localisation (L) Avantage à l'internalisation (I) Propriété technologique 1. Différences prix des inputs 1. Taille, économies d'échelle 2. Qualité des inputs Différenciation 3. Coûts de transport et de 2. Dotations spécifiques Illustration non autorisée à la diffusion communication 4. Distance psychique, langue, 3. hommes, capitaux, organisation culture... 4. 5. Accès aux marchés, facteurs 5. Distribution

semblables. | |2.2 Comment expliquer la similitude ? |1. Montrer le rôle de la demande interne dans les échanges de biens similaires. | | |2. Montrer le rôle de la différenciation des produits dans les échanges de biens similaires. | |3. Le rôle des entreprises mondiales dans l’échange international | |3.1 Comment les entreprises organisent-elles|Repérer

et la théorie de la dépendance des ressources permettent de souligner la vulnérabilité des PME. Ce dernier courant contribue également à montrer qu’il existe une forme d’interdépendance entre PME et Grande distribution. Dans leur stratégie de différenciation, les grands distributeurs cherchent à proposer un assortiment original à partir de produits typiques ou innovants. Les marques de distributeurs qui ont connu au cours des vingt dernières un profond changement d’un point de vue quantitatif et qualitatif

fonctions de soutien 12 B. Les fonctions principales permettent aussi de dégager de la valeur 13 VII. Les ressources du groupe PSA 13 VIII. Stratégie générique : un choix entre réduction des coûts et différenciation de leurs services 14 A. Domination par les coûts 14 B. Différenciation ? 15 IX. Quel que soit la branche de PSA, tous les processus de production sont gérés par elles seules. 15 X. La stratégie de développement de PSA : Diversification ou spécialisation ? 16 XI. Synthèse

moins chères par rapport aux concurrents. Pour tracer la matrice, en croise la prime de prix, fondée sur la différenciation, et l’avantage en termes de coût, fondé sur la recherche d’une domination par les coûts. On obtient les variables : * Domination par les coûts impossible/ domination par les coûts possible (abscisse). * Prix : différenciation impossible/ différenciation possible (ordonnée). La matrice BCG II rénove la méthode du BCG. Son approche plus globale convient mieux aux

et la théorie de la dépendance des ressources permettent de souligner la vulnérabilité des PME. Ce dernier courant contribue également à montrer qu’il existe une forme d’interdépendance entre PME et Grande distribution. Dans leur stratégie de différenciation, les grands distributeurs cherchent à proposer un assortiment original à partir de produits typiques ou innovants. Les marques de distributeurs qui ont connu au cours des vingt dernières un profond changement d’un point de vue quantitatif et qualitatif