Différenciation compétitive

micro-environnement comprend : Les clients (observation, EDM quali, quanti, …) La concurrence (directe et indirecte)  « 5 forces analysis de M. Porter » Les fournisseurs Les intermédiaires Les publics (lobbies) 5 Force d’analyse de M. Porter Competitive Rivalry = Rivalité concurrentielle Threat of new entrants = Menace des nouveaux entrants Bargaining power of Buyers = pouvoir de négociation des acheteurs Threat of substitute products = Menace des produits substituts Bargaining power of suppliers

distribution. Elle à bâtit son offre à partir de recettes uniques, affichant une stratégie centrée sur ses produits et leur qualité pour assurer sa pérennité. Acteur majeur du secteur, SCA doit faire face à un environnement très concurrentiel où la différenciation repose sur le caractère des produits et la communication. Actuellement, le législateur et les circuits de distribution poussent l’entreprise à modifier en profondeur son approche sur l’ensemble de ces marchés. Les outils suivants vont nous permettre

fondamentales de concurrence sont identifiées : Page 5 sur 18 Marketing Stratégique – Etude de la concurrence SLIMANI Omar Source : encyclopédie en ligne Wikipédia • L’intensité de la concurrence intrasectorielle (the intensity of competitive rivalry) : Les concurrents luttent au sein de l'industrie pour accroître ou simplement maintenir leur position. Il existe entre les firmes des rapports de forces plus ou moins intenses, en fonction du caractère stratégique du secteur, de l’attrait

son avantage ? Pour ne pas perdre sa place dans la compétition économique, l’entreprise doit prendre en compte deux éléments fondamentaux : les coûts de production et la qualité des produits. A. Maîtriser les coûts de production Pour rester compétitive, une entreprise, même pourvue d’un avantage concurrentiel, ne peut pas se permettre d’être mal placée en termes de coûts. Elle doit donc veiller particulièrement à maîtriser ses coûts. Cela passe par une analyse rigoureuse de son processus de production

supérieures à celles des concurrents. Les sources essentielles de la compétitivité sont nombreuses. Tout d’abord la flexibilité, que ce soit au niveau opérationnel ou stratégique, la flexibilité est une capacité développée par toutes les entreprises compétitives. Ainsi l’anticipation comme mode de régulation ne peut plus suffire, d’une part parce que les prévisions à moyen terme sont de plus en plus aléatoires et d’autre part parce que la gestion des systèmes de production es flux tendus se régularise

structure : 2 2- Le caractère stable de la structure : 3 3- Le caractère formel ou informel de la structure : 4 II- Les déterminants de la structure organisationnelle 7 1- La taille : 8 2- la technologie 9 3- L’environnement 12 4- Différenciation-intégration : 13 5- Structure et complexité : 14 6- Structures et cultures 17 7- Le changement organisationnel 18 Conclusion : 19 Bibliographie : 19 Introduction : La structure organisationnelle qui en première approche peut

d'efficacité ou traiter des problèmes de personnel." [1] La culture d’entreprise a cette étrange qualité d’être la chose la plus partagée et la moins formalisée. Dans le monde de la formalisation, l’informel nous échappe alors qu’il constitue la vraie différenciation d’avec les concurrents ; et une des raisons de l’adhésion ou de la non-adhésion du marché. Ensemble des façons de penser et d'agir, ensemble de règles explicites ou implicites, système de cohésion et de cohérence, la culture est le capital immatériel

flexibilité • Co-évolution : le succès de l’entreprise dépend • du comportement de ses coopétiteurs. • • • Appropriation des bénéfices économiques Perte de contrôle sur les développements de la technologie Disparition de sources de différenciation Stratégie de partage ou Stratégie d’open source Tableau 1 : Des logiques d’action aux stratégies de droits de propriété Le premier facteur déterminant l’adoption d’une logique d’action est la vision stratégique (Hamel et Prahalad,

interaction » La formalisation proposée sous le concept de chaîne de valeur décompose la firme selon ses activités. Il s’agit alors de comprendre le comportement des coûts pour chaque étape et de saisir si chacune possède ou peut acquérir une source de différenciation relative (c'est-à-dire comparée aux pratiques des concurrents) : l’enjeu de la formalisation de la chaine de valeur consiste à formuler comment la firme peut exercer les activités stratégiques importantes à moindre coût ou mieux que ses concurrents

croissante des trajectoires des pays membres de l’Euro Figure 1 – La cohérence des institutions européennes passée au crible par les financiers Établissement de l’Euro La même politique monétaire Trop restrictive pour les économies les plus compétitives Faible croissance de l’U.E. Trop laxiste pour les économies en rattrapage Rattrapage…mais bulle spéculative (immobilier) et endettement public Diffusion de la crise des subprimes Vive croissance des déficits publics Attaque spéculative