Différenciation compétitive

certaines niches à forte valeur ajoutée et sur certains segments spécifiques pour accroître l’attractivité des destinations.    Objectif Azur 2020 Rééquilibrer l’offre au profit du balnéaire dans l’optique de construire une offre balnéaire Marc compétitive au niveau international. Eco/Développement Durable Valoriser les ressources naturelles et rurales tout en les préservant, et veiller au respect de l'authenticité socioculturelle des communautés d'accueil en leur offrant des avantages socioéconomiques

dominer certaines pratiques de gestion (Chandler, 1962). En accord avec la perspective contingente, certains auteurs estiment que la rémunération des compétences devrait être fréquemment adoptée par les organisations poursuivant une stratégie de différenciation par la qualité (Zarifian, 1988, 1999; Lawler, 1990). Certains auteurs avancent que les régimes de rémunération plus flexibles, ce qui est le cas de la rémunération des compétences, sont plus adaptés pour une organisation poursuivant une stratégie

être aussi un moyen de renouveler ou élargir la gamme des produits, d'augmenter la qualité des produits et de favoriser, finalement, la compétitivité hors-prix de l'entreprise. *  Bon nombre d’entreprises fondent ainsi leur stratégie sur la différenciation des produits, dans le but de gagner en compétitivité structurelle ce qu’elles ne pourraient pas gagner en compétitivité prix. Il peut suffire par exemple de présenter une version du produit plus respectueuse de l’environnement. Dans certains domaines

œuvre des stratégies de puissance économique (pour être le premier en termes de parts de marché), cherchent à affirmer leur poids économique. Certaines stratégies d'entreprises ciblent le produit qu'elles vendent, ces stratégies permettent une différenciation du produit par rapport à celui des concurrents. Il y a une stratégie qui porte atteinte au libre-accès à l'entrée, rien n'empêche les entreprises d'envisager des accords (collusions). A. Le poids économique des agents sur le marché La

bières. On diversifie les possibilités de la brasserie et on renforce sa puissance », selon l’entreprise. Stratégie Corporate de diversification avec Bieres, Boissons énergisantes, Soft drinks et Distribution. Stratégie par DAS : Volonté de différenciation et d’internationalisation Forces Large gamme de marques/produits Activités diversifiées, permet d’amortir les pertes en cas de ralentissement du secteur. R&D FAIBLESSES Large gamme de produits = cannibalisation ?  Brasserie METEOR

Association avec un partenaire ==> Réunir les compétences AVANTAGES COMPETITIFS DE L’INNOVATION TECHNOLOGIQUE : - Nouveau coût = Baisse du prix (Economie d’échelle), augmentation de la marge (autosuffisance) - Nouveau produit sur le marché = Différenciation produit (monopole sur un segment de marché), meilleurs services. INDICATEUR DE COMPETITIVITE : - Niveaux de recherche = Nombre de brevets, rythme renouvellement, âge produit, nombre de production en lancement - Niveaux techniques = Age des

principaux outils classiques d’analyse de portefeuille d’activités sont proposés par des cabinets de consultants: Matrices ATOUTS ATTRAITS PRECISIONS B.C.G Part de Marché Taux de croissance 04 cases Mc KINSEY Force compétitive Attrait de marché À moyen terme 09 cases A.D.L Position concurrentielle Maturité du métier 20 cases Smail SAIGHI / STRATEGIE ENTREPRISE 2012 17 STRATEGIE D’ENTREPRISE Smail SAIGHI / STRATEGIE ENTREPRISE 2012

produit ou un bon service ne sera pas suffisant ; il faut également une organisation adaptée aux nouveaux modèles économiques rendus possibles par les réseaux électroniques. C’est l’intelligence organisationnelle qui sera un vrai facteur de différenciation compétitive. Le changement organisationnel est devenu un enjeu majeur pour les organisations. Pour faire face à un environnement économique complexe et instable, une profonde mutation de la conception des structures organisationnelles et de leur évolution

environnement interne dynamique 1. Analyse ressources & compétences 2. Chaine de valeur ¨PORTER II Analyse choix Entreprise : A Niveau Général 1. Matrice d’Annsof2. Matrice BCG B Choix par DAS 1. Stratégie de prix 2. Stratégie de différenciation 3. Stratégie de focalisation I Diagnostique : A. Diagnostique externe 1. Environnement sociétal : PESTEL 22415595251Environnement Technologique Le projet SEPA, EBICS, SWIFTnet, ETEBAC, Web-banking, … Environnement Economique Evolution

modélisation d’un continuum de l’offre, des prestations de masse aux prestations sur-mesure, permet d’expliciter les impacts concurrentiels et les implications manageriales liés au développement du portefeuille de produits de la firme : critères de différenciation, échelle des savoir-faire requis pour délivrer les prestations, niveau 5 d’automatisation possible, degrés d’implication respectifs des acteurs clients et personnels dans la délivrance des prestations, lien portefeuille de compétences -