Différenciation compétitive

CONCURRENCE ET COMPORTEMENTS BANCAIRES L'évolution de l'environnement bancaire au cours de ces dernières années suscite de nombreuses interrogations sur l'adaptation des comportements bancaires à ce nouveau paysage. Pour rester efficaces et compétitives, les banques exploitent tous les moyens pour y parvenir, notamment par le repositionnement stratégique par rapport à la concurrence, par le développement des barrières à l'entrée et par l'exploitation des innovations financières à des fins stratégiques

Dans un environnement très concurrentiel, l'organisation assure sa survie par sa capacité à s'adapter (flexibilité), mais aussi à faire face à la concurrence (compétitivité). On dit alors que, pour être compétitive, l'organisation doit développer des avantages concurrentiels par rapport aux autres. 1. Qu'est-ce qu'un avantage concurrentiel ? • Une organisation dispose d'un avantage concurrentiel lorsqu'elle possède un ensemble d'éléments qui lui permettent de se distinguer de la concurrence. L'avantage

que l’activité envisagée représente pour elle un potentiel de rentabilité intéressant. Mais des barrières à l’entrée peuvent dissuader les prétendants : - les économies d’échelle ; - les handicaps de coûts indépendants de la taille ; - la différenciation du produit ; - la nécessité de mobiliser des capitaux importants ; - la notoriété acquise grâce aux campagnes publicitaires ; - la capacité de riposte des entreprises présentes. 3) La menace des produits de substitution - L’irruption

ces notions d‛atouts et d‛attraits, on peut résumer comme suit les 3 matrices : Tableau n° 4 - Synthèse Désignation BCG atouts Attraits Nombre de cases 4 Part de marché relative Taux de croissance du marché Mc Kinsey Force compétitive Attrait du marché à moyen terme 9 ADL Position concurrentielle Maturité du métier 20 § I La matrice du BCG Cette grille propose de croiser deux paramètres pour représenter le positionnement des DAS d‛une entreprise : le taux

I- La diversité des structures de marché et de pouvoirs du marchéA-pouvoir de marché pour le monopoleDans le modèle du marché en concurrence les offreurs comme les demandeurs sont preneurs de prix. En réalité les entreprises cherchent à acquérir un pouvoir de marché et cherche à fixer leur prix.Le pouvoir de marché : désigne une situation qui permet à une entreprise d’influencé par son comportement la détermination d’un prix ou les quantités d’un bien échanger sur un marché. L’objectif est d’obtenir

motivées par la maximisation de leur propre intérêt. (ex : obtention d’une récompense) A partir de ces prémisses, il ressort théoriquement que le conflit intergroupe dépend de la structure des relations qu'ils ont entre eux : si ces relations sont compétitives, le conflit est alors inévitable, c'est par la création d'une structure de relations coopérative que le conflit est évité ou résolu. Selon la théorie des conflits réels, les conséquences psychologiques des incompatibilités d'objectifs se manifestent

large assortiment de vêtements (ex : Zara, H&M, Mango…). Face à cette concurrence, quel est le positionnement de Levi’s (c'est-à-dire la place qu’occupent ses produits) ? Pour se positionner, Levi’s a choisit d’adopter une stratégie de différenciation, c'est-à-dire un positionnement à l’écart de la concurrence en misant sur le caractère « tendance » de ses produits et en proposant des prix inférieurs à ceux de ses concurrents. II. La fin des années 90 : la crise chez Levi’s. 1)

rester à la pointe de son marché (nouveau record de 574,8 km/h en 2007) Stratégie générique d’IDTGV pour la SNCF - Maintien de la différenciation par les couts : tout comme son marché premier la SNCF souhaite proposer un service attractif. Elle continu donc sa maitrise des couts (moins de contrôleurs, distribution exclusive par internet) - différenciations par les services : au travers d’IDTGV la SNCF propose quelque chose de différents. Avec une multitude de services associés au voyage qui

Canal+ TF1 Motif de l’achat CANAL + Baisse des coûts (concurrence) Activité non rentable : cela signifie que ses produits ne couvrent pas ses charges, donc manque de clients Part de marché 30% contre 70% pour Canal+ donc Activité pas assez compétitive (on a 2 fois moins de clients) Si on compare TPS a un produit, il a lui aussi un cycle de vie. Ici la phase de maturité est atteinte, il cherche à conquérir des clients chez les concurrents. Il va falloir faire plus que lui en matière de fidélisation

sur la console • Relation avec les éditeurs • Étendue des services annexes proposés • Qualité du produit Groupes stratégiques Stratégie de leader sur le marché de la console Cible clientèle étendue Cible clientèle restreinte Stratégie de Différenciation Sony Microsoft Nintendo (Jeux interactifs entre amis ; ex: seule console qui permet de jouer à 8 joueurs) Les types de jeux et les différents marchés Jeux PS2 Jeux Xbox Jeux Game Cube USA Europe Japon + + Simulation sports +++ ++