Différenciation compétitive

| | |Cas de synthèse 2 | DEVELOPPEMENT D’UNE STRATEGIE COMPETITIVE Introduction Le processus de développement d’une stratégie compétitive implique les taches de management suivantes : 1. Définition de l’activité 2. Analyse de l’environnement externe 3. Analyse des capacités organisationnelles

sortie Différenciation des produits Importance des charges fixes et/ou difficultés de stockage 10 Indivisibilité du capital technique L’intensité de la lutte entre les concurrents +++ Facteurs Augmente l’intensité --Diminue l’intensité Concentration Concurrents nombreux et de taille voisine Quelques firmes ont pris une position dominante Dynamisme Faible taux de croissance Fort taux de croissance Différenciation Peu de différenciation (clients non

entreprendre un projet de grande envergure telle que la création d’un club client. La Banque Privée du Crédit Agricole du Nord-est doit donc faire face à plusieurs facteurs clés de réussite qu'il est nécessaire qu’elle maîtrise au risque de ne pas être compétitive. Voici les différents facteurs clés de réussite que nous avons fait émerger : A) Un ciblage de précision Le premier facteur clé de réussite d’un club client est de savoir cibler les membres qui en auront l’accès. En outre, si les conditions

investissements de portefeuille ; achats de valeurs mobilières (actions, obligations) ▪ L’entreprise atteint une taille critique La taille critique ou masse critique est la taille minimale à atteindre pour supporter toute concurrence et être compétitive. Elle permet de franchir les barrières à l’entrée du marché et se manifeste par des dépenses élevées en recherche-développement, formation du personnel, et des gains d’efficacité. Elle est caractérisée par un seuil technique, un seuil financier

chaque activité, c’est à dire chaque maillon qui compose l’entreprise, crée ou lui fait perdre de la valeur 2. Allouer les ressources et concentrer les efforts sur les activités charnières pour rendre l’entreprise plus compétitive sur son marché. Pour dégager la marge compétitive de l’entreprise, il faut décomposer cette dernière, en enchaînement d’activités (exemple : achats) qui regroupent chacune des processus métier (exemple : négociation des prix avec les fournisseurs). En affectant les ressources

l'ampleur de l'impact des comportements d'information des PME exportatrices sur leur compétitivité et performance. Au delà de ce lien de causalité, nous vérifions si les PME dont les comportements informationnels sont plus développés sont plus compétitives et plus performantes et, inversement. 1: Pierre-André Julien est titulaire de la Chaire Bombardier de l'Institut de recherche sur les PME de l'Université du Québec à Trois-Rivières, Jean-Marie Toulouse est directeur de l'École des Hautes Études

de rangement) 3. L’entreprise n’est plus compétitive par rapport à ses concurrents asiatiques. Les investissements réalisés n’ont pas permis de moderniser les sites spécialisés dans le domaine des articles scolaires ; ces sites connaissent des problèmes de maintenance. La volonté intégrer toutes les étapes, de la production à ka commercialisation, a entrainé une augmentation significative des charges fixes. La combinaison intégration/différenciation n’est pas tenable pour l’entreprise Lambelin

entreprises au sein d’un secteur d’activité. Identifier et maitriser les FCS, c’est assurer la réussite de la stratégie. Que faut-il faire pour réussir dans ce secteur ? Exemples : La maitrise d’un réseau de distribution Des innovations commerciales (différenciations). Une position dominante sur le marché La flexibilité de l’outil de production. La rapidité dans l’innovation technologique Les composantes de la stratégie Les objectifs : Les objectifs externes : Les actionnaires : ils veulent que leurs

correspondent d’avantages à ses goûts, ce qui accroît sa satisfaction.Deux pays ont donc bien intérêt à échanger même s’ils détiennent des dotations factorielles et technologiques très proches. Les échanges intra-branche peuvent reposer sur une différenciation des produits au sens strict. C’est-à-dire que les pays échangent des produits de qualité identiques mais avec des caractéristiques différentes. Ces échanges peuvent également s’expliquer par des différences de qualité.Depuis la fin des années

produits Maîtrise technologique Différenciation Les groupes stratégiques Renault FCS1 L’image de marque PSA Toyota Hyundai Mercedes 3 3 1 3 1 2 3 2 3 1 4 2 3 2 4 5 1 5 5 5 1 5 4 1 1 FCS2 Politique des prix FCS3 Mode de distribution FCS4 Qualité des produits FCS5 Différenciation Matrice des groupes stratégiques Stratégie de volume Cible clientèle étendue Fiat Ford GM Nissan Seat Hyundai Samsung Stratégie de différenciation Renault Toyota Honda Mercedes