Diagnostic Swot La Banque Postale

dire que la France est le premier producteur d’eau en bouteille. Ce graphique montre que l’année 2000 a connu un important tournant. En effet, à partir de cette année, la consommation d’eau plate en bouteille domine en France. Diagnostic SWOT La matrice SWOT est un outil de mesure permettant de définir la position stratégique d’une entreprise en effectuant une analyse en interne et en externe de la société. Pour cela, plusieurs facteurs sont pris en compte. En interne : - Forces : - Naturelle

gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA DEUXIEME PARTIE : DIAGNOSTIC DE LA SITUATION GENERALE DE LA SAFTRA ............................................................... CHAPITRE PREMIER : ....................................................................................................................................... I. I.1 I.2 I.3 I.4 DIAGNOSTIC EXTERNE .............................................................................................

• orientation vers le client (je satisfait des besoins et j’anticipe les besoins futurs) • marketing intégré (l’entreprise doit être organisée dans tous ces départements autour du client : ex : dans les nouvelles banques, les salles d’attente sont plus confortables et les banquiers au guichet sont plus sympas) • satisfaction du client (feed-back : pouvoir analyser les besoins et les demandes du consommateur en écoutant ses plaintes ou en

Z CONSEILS DE PROS 10 12 16 « Serial developper » d’entreprise ! Entreprendre pour faire bouger les mentalités ! Histoires d’entrepreneurs ÉTABLIR UNE STRATÉGIE EFFICACE 31 32 Construire sa stratégie grâce au modèle VIP 34 Réaliser un diagnostic externe de son entreprise 36 L’analyse du portefeuille d’activité de votre entreprise 38 A-t-on besoin des « matrices » pour prendre une décision stratégique ? 40 La stratégie d’alliance 42 Adopter une stratégie originale 44 Faire évoluer sa stratégie

coopératives ouvrières de production (SCOP= ex : Alternatives Economiques, Chèque Déjeuner Coopératives de distribution ex. magasins Coop Coopératives de commerçants ex. : Système U, Leclerc Mutuelles de santé et d’assurance ex. : Macif, Maif, Maaf Banques mutualistes ex. caisses locales du Crédit agricole, Crédit Mutuel, Crédit Coopératif … Sociétés coopératives agricoles ex. Sodiaal, Terrena, In Vivo … A retenir : Les trois catégories d’entreprise Les entreprises individuelles Les coopératives Les

stratégie 4. Les processus stratégiques 1. Les stratégies délibérées ou émergentes 2. L’organisation apprenante 5. Les parties prenantes 1. L’approche par les parties prenantes 2. La gouvernance d’entreprise 14 14 15 18 18 19 II. Le diagnostic stratégique 6. L’analyse du macro-environnement 1. Le modèle pest 2. Les tendances structurelles 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces 8. Les domaines d’activité stratégique

Méthode de recherches des renseignements Conclusion CONCLUSION DE LA PARTIE 1 PARTIE 2 : ELABORATION D’UNE STRATEGIE DU KM POUR LES VERIFICATEURS DE LA DGI INTRODUCTION DE LA PARTIE 2 1 1.1 1.1.1 1.1.1.1 1.1.1.2 1.1.1.3 1.1.1.4 Chapitre 1 : Diagnostic stratégique Introduction Section 1 : Démarche, guide d’entretien et résultats de l’enquête Démarche Définition du problème à résoudre Analyse documentaire Objectifs de la recherche Exploration du terrain 5 Numéros 1.1.2 1.1.2.1 1.1.2.2 1

processus stratégiques 1. Les stratégies délibérées ou émergentes 2. L’organisation apprenante 5. Les parties prenantes 1. L’approche par les parties prenantes 2. La gouvernance d’entreprise 14 14 15 18 18 19 II. Le diagnostic stratégique 6. L’analyse du macro-environnement 1. Le modèle pest 2. Les tendances structurelles 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces 8. Les domaines d’activité

militaire 2. Les jeux de stratégie 4. Les processus stratégiques 1. Les stratégies délibérées ou émergentes 2. L’organisation apprenante 5. Les parties prenantes 1. L’approche par les parties prenantes 2. La gouvernance d’entreprise II. Le diagnostic stratégique 6. L’analyse du macro-environnement 1. Le modèle pest 2. Les tendances structurelles 22 22 24 26 26 28 30 30 31 34 34 35 36 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces

Président: Fadel DRISSI, professeur à l’ISCAE Suffragants : Ouaffa ZAIM GHANNAM, professeur à l’ISCAE Rachid MARBOUH, professeur à l’ISCAE Lahcen HANNAOUI, Consultant et professeur associé à l’ISCAE Mustapha BIDOUJ, Secrétaire Général de la Fondation Banque Populaire pour la création de l'entreprise Janvier 2004 L’ISCAE n’entend donner ni approbation ni improbation aux opinions émises dans le cadre de ce mémoire. Ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs. Création