Diagnostic Stratégique Monoprix

industriel (plus de90% des entreprises), sont confrontées à des problèmes spécifiques incombant à l'insuffisance de leur taille critique et qui concernent des aspects liés à la difficulté d’accès au financement, au manque de visibilité, de gestion stratégique des compétences et d’innovation, à la difficulté d'accès à certains marchés de taille importante, à la défaillance de leur mode de gestion qui reste familiale et élémentaire, à la non connaissance du client final, etc. Ces problèmes, qui ne sont

dirais, très simplement, que je dois beaucoup à Monsieur Nicaise dans cette riche expérience. SOMMAIRE INTRODUCTION GENERALE I. CONTEXTE DU MEMOIRE 1. Le Groupe Casino A. De 1892 à nos jours B. Positionnement stratégique et modèle économique C. Les domaines d’activités stratégiques D. Les résultats du groupe en 2009 E. Focus hypermarchés - supermarchés 2. Le supermarché Casino de Viuz-en-Sallaz A. Bref historique B. Les principales données chiffrées C. Le microenvironnement D. Les objectifs à

forte valeur ajoutée. Ici, les concurrents de Bjorg sont Léa Nature et Ekyog. Certaines entreprises utilisent la stratégie de domination par les coûts qui vise à obtenir un avantage concurrentiel en proposant un produit à faible coût à une cible stratégique large, avec de faibles marges mais des volumes conséquents. Les entreprises utilisant cette stratégie sont des menaces pour les entreprises proposant des produits à forte valeur ajoutée car certains imprévus comme la crise économique que nous

les trois premières. Monoprix est l’enseigne majeure des magasins multi-commerces (encore récemment appelés magasins populaires). Ces deux types de magasins de détail ont en commun d’être à rayons multiples. Ils vendent des articles de mode et de sport, de l’alimentation, de l’équipement de maison, des produits de parfumerie et de parapharmacie, des produits culturels, du multimedia, des services culturels, voire des services à la personne. C’est le cas de l’enseigne Monoprix qui commercialise ce

Le marché des plats préparés réalise 70% de ses ventes en grande distribution. En hypermarché, on trouve en moyenne la moitié de la gamme Marie. Les places sont chères dans les rayons des supermarchés pour les fabricants de plats cuisinés. Chez Monoprix, une enseigne de centre-ville, on trouve en moyenne 45 plats cuisinés Fleury Michon différents, soit la moitié de la gamme. Moins bon score pour Marie, qui avec 33 références, en place seulement 6. En hypermarché, les deux concurrents sont à peu

notoriété peut-il redresser ses ventes en France après plusieurs années difficiles ? [pic] Arnaud Marseille Dimitri Million Edouard Remise Julien Roudaut SOMMAIRE PREMIERE PARTIE : ANALYSE DIAGNOSTIC………………………………………........1 1. Analyse de l’environnement et du marché………………………………………..………….1 A. Traits et évolution de l’environnement technologique, économique et socioculturel………1 B. Structures et tendances d’évolution du marché……………………………………………

courbe ascendante. 1 GoodPlanet Info – 10 décembre 2012 http://www.goodplanet.info/Contenu/Chiffres-cles/Augmentation-desemissions-de-CO2/(theme)/269 2 Michel Savy et al. - « Le fret mondial et le changement climatique » - Centre d’analyse stratégique - 2010 3 Source : : Calculs du Forum international des transports d’après la version 2011 du modèle de mobilité MoMo Décembre 2012 Jacques Moyson Page 5 La logistique verte Selon cette hypothèse, il est remarquable de noter que

métaphore est au cœur de la pensée ? c) C’est quoi l’esprit inconscient ? d) Souvenirs, métaphores et images : Un marketing qui fait vendre e) Et en création ? 3. L’étude sur les identités archétypales : Bénéfices stratégiques pour les marques a) Le voyage du héros b) Les archétypes dans la vraie vie  c) La marque comme archétype  d) Un langage intuitif pour la marque e) Identification de l’ensemble archétypal 

SYSTEME DE SUIVI DE LA MARGE AU SEIN DE ASWAK ASSALAM 128 Chapitre I : Diagnostic externe et interne Section I : Diagnostic externe 1. Les limites du pouvoir d’achat 2. La concurrence (directe et indirecte) 3. Pression des fournisseurs 129 130 130 132 140 145 145 158 159 165 166 166 168 178 179 179 187 Section II : Diagnostic interne 1. Méthodologie de recherche 2. Chaîne de valeur de Aswak Assalam 3. Diagnostic du système de suivi des marges Chapitre II : Recommandations pour une gestion

permet de les mettre en relief. Dans un premier temps, tout un travail d’étude du marché (besoins du marché, veille concurrentielle, étude de satisfaction…) a permis d’établir une redéfinition de la cible, une mise au point sur le positionnement stratégique de la société, mais aussi de choisir et de développer les canaux de distribution des coffrets. Des éléments clés sont ensuite apparus comme vecteur de succès incontestables ; on peut déjà imaginer l’importance de la connaissance du marché et