Diagnostic Stratégique D Intermarché

Université de Savoie licence d'utiilsation accordée à : Sciences Po - Paris 3 En 1519, Herman Cortés débarque à son tour sur les rives de l'empire Aztèque. Contrairement à Colomb, Cortés comprend l'intérêt économique du cacao et aussi sa valeur stratégique en voyant les Indiens -dont il anéanti la civilisation- boire le « xocoatl » pour supporter les pénibles travaux de récoltes ou marcher pendant des heures sur les routes escarpées des Andes. La conquête du nouveau monde passe par l’introduction

SATISFACTION DES CONSOMMATEURS, DE | | | | |LA PART DU MARCHÉ ET DE LA RENTABILITÉ. | LA DÉMARCHE MARKETING DIAGNOSTIC EXTERNE DIAGNOSTIC INTERNE Le diagnostic externe permet de le diagnostic interne permet de déceler les opportunités de connaître les forces et les faiblesses l’entreprise et les menaces de l’entreprise (analyse toutes les fonctions de l’entreprise). Contraintes externes

p Accroissement de la satisfaction des consommateurs, de la part du marché et de la rentabilité. La démarche marketing Diagnostic externe diagnostic interne Le diagnostic externe permet de le diagnostic interne permet de déceler les opportunités de connaître les forces et les faiblesses l’entreprise et les menaces de l’entreprise (analyse toutes les fonctions de l’entreprise). Contraintes

| |LA PART DU MARCHÉ ET DE LA RENTABILITÉ. | LA DÉMARCHE MARKETING DIAGNOSTIC EXTERNE DIAGNOSTIC INTERNE Le diagnostic externe permet de le diagnostic interne permet de déceler les opportunités de connaître les forces et les faiblesses l’entreprise et les menaces de l’entreprise (analyse toutes les fonctions de l’entreprise). Contraintes externes

SATISFACTION DES CONSOMMATEURS, DE | | | | |LA PART DU MARCHÉ ET DE LA RENTABILITÉ. | LA DÉMARCHE MARKETING DIAGNOSTIC EXTERNE DIAGNOSTIC INTERNE Le diagnostic externe permet de le diagnostic interne permet de déceler les opportunités de connaître les forces et les faiblesses l’entreprise et les menaces de l’entreprise (analyse toutes les fonctions de l’entreprise). Contraintes externes

MARKETING Diagnostic externe Diagnostic interne - les contraintes de l’environnement -les caractéristiques de demande et du comportement d’achat -la structure de la distribution -l’offre des concurrents. Le diagnostic externe permet de déceler les opportunités de l’entreprise et les menaces -les contraintes internes nées du passé de la forme et de la taille des ressources. Objectifs Contraintes externes Synthèse Possibilité du marché Synthèse le diagnostic interne

LA DEMARCHE MARKETING Diagnostic externe Diagnostic interne - les contraintes de l’environnement -les caractéristiques de demande et du comportement d’achat -la structure de la distribution -l’offre des concurrents. Le diagnostic externe permet de déceler les opportunités de l’entreprise et les menaces -les contraintes internes nées du passé de la forme et de la taille des ressources. Objectifs Contraintes externes Synthèse Possibilité du marché Synthèse le diagnostic interne permet de connaître

marketing : • Le premier bloc (chapitres 2, 3 et 4) relève de la première phase de la démarche marketing. Cette phase analytique consiste à étudier les différentes composantes du marché et de son environnement avant de prendre toute décision stratégique. Les études portent le plus généralement sur le marché et son environnement (chapitre 2), ses principaux acteurs dont notamment le consommateur (chapitre 3), sur les produits, les circuits de distribution, les modes de communication,… Une partie

les autres variables du marketing-mix (packaging spécifique selon le canal choisi,…). - elle est en perpétuelle mutation car de nouveaux types de commerces apparaissent continuellement (e-commerce). - elle est au centre de l’intérêt, fonction stratégique, et de nos jours le rapport de force est en faveur des distributeurs, ce sont eux qui commandent la filière, notamment avec les marques-distributeur où impositions aux fournisseurs. SECTION 1 : LES FONCTIONS DE LA DISTRIBUTION I. La fonction

COMPRENDRE LES PRINCIPES DE GESTION La stratégie est la vision de la direction générale à un horizon de plusieurs années. Dans la dimension « prévoir », s’inscrivent ce que les entreprises appellent le plan de développement, le business plan, le plan stratégique, etc. À l’horizon annuel, l’outil de prévision est par excellence le budget, en particulier dans sa dimension contractuelle. Le budget constitue un véritable engagement vis-à-vis de la direction générale et régionale. Un budget doit effectivement