Diagnostic Stratégique D Intermarché

Université Paris 1 Panthéon Sorbonne Romain GHEERAERT Master 2 Professionnel Spécialité Logistique L‟externalisation logistique Mémoire de fin d‟études Le phénomène de l’externalisation logistique aujourd’hui en France et le positionnement stratégique des prestataires de services logistiques en étroite synergie avec les industriels à travers des partenariats forts. Maître de Mémoire : Patrice VOL Année 2010 1 Romain GHEERAERT L’externalisation logistique REMERCIEMENTS Si sur la page de

l’agroalimentaire déclinés en 11 thématiques. 40 fiches analytiques sectorielles comportant des informations statistiques, des données d’actualité et les commentaires des experts du ministère, 26 fiches régionales présentant les chiffres clés, le diagnostic ainsi que les principales entreprises de la région. L’ensemble du panorama est disponible sur internet à l’adresse suivante : http://panorama-iaa.agriculture.gouv. fr. La partie relative aux « enjeux de l’agroalimentaire » est également disponible

de la chaussure, des commerces de sport et loisirs, de produits culturels… Certains de ces commerces spécialisés adaptent leur taille pour s’implanter dans des centres commerciaux de grandes villes, moins vastes, car l’emplacement est un facteur stratégique. D’autres, comme des succursalistes de la chaussure, de l’habillement, de la bijouterie, les magasins de produits alimentaires (surgelés, « bio »), sont tout simplement localisés dans des rues passantes en centre ville. La vente à distance (VAD)

(siège social à Düsseldorf en Allemagne) présent dans 125 pays, qui emploie plus de 50 000 personnes dans le monde entier et qui a réalisé, pour l’exercice 2005, un chiffre d’affaires de 11 974 M €. Les métiers : Henkel opère sur trois domaines stratégiques qui sont les suivants : 1.2.2 Henkel en France : Henkel est présent en France sur 12 sites dont 4 usines : Les métiers d’Henkel France : 1.2.3 L’équipe commerciale. a) Organigramme b) Management -methode de recrutement : Il

historique, ses valeurs, son évolution dans le temps - Positionnement (Environnement, haut de gamme, bas de gamme...) - Stratégies : spécialisation/diversification ; différenciation/domination par les coûts ; externalisation/intégration - Diagnostic interne : ressources matérielles, financières, ressources humaines, ressources immatérielle, compétences - Réalisation d'un argumentaire commercial sur les avantages concurrentiels : nos points forts - Faiblesses - Préconisations Partie

d’origines diverses Opportunités Menaces - Papy-boom - Tendance cuisine maison - Tendance alimentation saine - Faible indice de consommation régional (nord/ nord-ouest) sur la catégorie champignons forestiers - Tendance consommation locale Diagnostic : Le marché du surgelé salé en France se porte assez bien malgré une baisse en valeur de 4,1% entre 2020 et 2022 constatée suite à l’année explosive du covid-19. La consommation des champignons forestiers reste particulièrement saisonnière et

évolution des paiements Dans les pays latins, le modèle des services de paiement est intrinsèquement lié à la gestion des comptes courants et donc à l’activité de banque de détail. La majorité, voire la totalité, d’entre elles en ont fait leur axe stratégique de développement en France et en Europe. Ce n’est pas le cas dans les économies qui suivent le modèle anglo-saxon, où la fourniture d’instruments de paiement s’est spécialisée depuis les années 1960 (avec ses propres outils, dont ceux de maîtrise

couts fourrages 50 II. Répartition de L’EBE 51 III. SIG 51 IV. Analyse du Bilan 52 Partie 5 : Installation de la fille sur l’exploitation et ajout d’un atelier 54 I. Synthèse de la situation de l'exploitation 55 1. Diagnostic environnemental 55 2. Diagnostic technico – économique 55 3. Projets possibles : 56 II. Projet : 56 1. Définition du Projet 56 2. Mise en Place du GAEC 56 3. Atelier Poules Pondeuses 59 4. Matrice des Gains [ALIMENT/ŒUFS] 62 III. Amélioration de la situation

production………………………………………………….23 La distribution…………………………………………………24 Analyse économique et politico-juridique……………………25 Concurrence……………………………………………………27 Concurrence direct…………………………………………………………27 Concurrence indirecte……………………………………………………...29 III. Diagnostic…………………………………………..33 IV. Projet………………………………………………36 Mapping…………………………………………….…………36 Stratégie………………………………………………………..37 Produit……………………………………………………………………..37 Prix………………………………………………………………………...41 Distribution………………………………………………………………..41 Communication…………………………………………………………

difficultés supplémentaires liées à la présence d’une entreprise sur un tel marché : – La gestion de la propriété intellectuelle et des transferts de technologies. Le développement d’une nouvelle technologie soulève toujours des problèmes d’ordre stratégique : la technologie doit-elle être propriétaire ? faut-il en faire un standard ? comment la diffuser rapidement ? quels sont les partenaires pertinents ? quels sont les risques ? quelle est l’évolution de notre métier : devons nous fournir le produit