Diagnostic Stratégique D Intermarché

les autres variables du marketing-mix (packaging spécifique selon le canal choisi,…). - elle est en perpétuelle mutation car de nouveaux types de commerces apparaissent continuellement (e-commerce). - elle est au centre de l’intérêt, fonction stratégique, et de nos jours le rapport de force est en faveur des distributeurs, ce sont eux qui commandent la filière, notamment avec les marques-distributeur où impositions aux fournisseurs. SECTION 1 : LES FONCTIONS DE LA DISTRIBUTION I. La fonction distributive :

marché. En effet, les consommateurs sont devenus beaucoup plus informés, cultivés, avisés et sélectifs face aux différentes alternatives qui se présentent à eux. C'est ainsi que toutes les actions des entreprises sont bien mesurées et surtout très stratégiques. La stratégie est un ensemble d'actions utilisées conjointement par une entreprise en vue d'atteindre certains objectifs comme la rentabilité, la compétitivité, la forte notoriété, qui concourent au développement d'une entreprise.. Selon M. Porter

............................................................................ 49 4.3. RESULTATS EXPLORATOIRES....................................................................................................................... 50 5. ANALYSE STRATEGIQUE ........................................................................................................................ 51 5.1. LES STRATEGIES EXISTANTES ........................................................................................

d’aménagement et de développement CHAPITRE IV : 1. Les éléments du diagnostic vis à vis de l’aménagement du territoire 1.1) L’état des lieux juridique La logistique dans la planification territoriale et réglementaire La logistique dans l’aménagement opérationnel La législation des installations classées Des expérience innovantes, mais des démarches d’étude très inégales Le schéma de la région urbaine de Lyon Les études de diagnostic Les outils fonciers 1.2) 1.3) 1.4) 2. Les grands enjeux de

des Sciences Économiques, Sociales et de Gestion Le Système d’Information des Ressources Humaines au sein des Petites et Moyennes Entreprises. dumas-00765117, version 1 - 14 Dec 2012 Mémoire de fin d'études 1ère année de Master Management Stratégique des Organisations, Parcours Gestion des Ressources Humaines. Présenté par : Ophélie CASTILLO Directrice de mémoire : Mme LETHIELLEUX Laëtitia, Maître de conférences en sciences de gestion à l’Université de Reims Champagne-Ardenne. Année

de Bricolage qui comporte un rayon Jardinerie comme Leroy Merlin et Castorama. Et enfin, On retrouve les magasins de grandes distribution qui incorporent dans leur enseigne un rayon dédié au jardinage (Auchan) ou crée une enseigne de MDD comme Intermarché avec Bricomarché. Partie 3 : Identification des principaux publics constitutifs du marché Définition de l’offre et de la demande Le marché du jardinage dans les grandes surfaces du bricolage est un marché constitué de plusieurs publics

le tissu d’entreprises, notamment les PME. Dans ce contexte, le Pipame favorise les convergences entre les éléments microéconomiques et les modalités d’action de l’État. C’est exactement là que se situe en premier l’action du Pipame : offrir des diagnostics, des outils d’animation et de création de valeur aux acteurs économiques, grandes entreprises et réseaux de PME/PMI, avec pour objectif principal le développement d’emplois à haute valeur ajoutée sur le territoire national. Le secrétariat général

Bricolage qui comporte un rayon Jardinerie comme Leroy Merlin et Castorama. Et enfin, On retrouve les magasins de grandes distribution qui incorporent dans leur enseigne un rayon dédié au jardinage (Auchan) ou crée une enseigne de MDD comme Intermarché avec Bricomarché. Dossier de Marketing Opérationnel6 Partie 3 : Identification des principaux publics constitutifs du marché Définition de l’offre et de la demande Le marché du jardinage dans les grandes surfaces du bricolage est un

résultats………………………………………………………………63 2. Synthèse de l’étude qualitative……………………………………………..75 Chapitre 2 : Valeur ajoutée et recommandations ………………………………………..76 I. Recommandations……………………………………………………………………………76 1. Diagnostic………………………………………………………………………………76 2. Recommandations…………………………………………………………………77 II. Valeur ajoutée ………………………………………………………………………………….80 1. Pour l’entreprise…………………………………………………….……………….81 2. Pour

3ème marche du podium. Cette réussite consacre la stratégie de capitalisation du club sur son « Académie » et la qualité du travail accompli par ses équipes techniques et éducatives. XII LES AXES DE DÉVELOPPEMENT La mise en oeuvre du plan stratégique adopté par le Conseil d’Administration ciblant un retour aux fondamentaux qui ont fait le succés de l’Olympique Lyonnais, et qui porte notamment sur un abaissement significatif de la masse salariale, permet à OL Groupe de viser un retour à un équilibre