Diagnostic Stratégique D Intermarché

notoriété peut-il redresser ses ventes en France après plusieurs années difficiles ? [pic] Arnaud Marseille Dimitri Million Edouard Remise Julien Roudaut SOMMAIRE PREMIERE PARTIE : ANALYSE DIAGNOSTIC………………………………………........1 1. Analyse de l’environnement et du marché………………………………………..………….1 A. Traits et évolution de l’environnement technologique, économique et socioculturel………1 B. Structures et tendances d’évolution du marché……………………………………………

Remerciements Nos premiers remerciements vont à Fabien BLANCHOT, directeur du MBA et à tout le corps professoral. Ensuite, nous remercions tous ceux qui, par leurs témoignages, nous ont aidés dans la réalisation de ce travail Emmanuelle Auphan, ex DRH Intermarché Marc Henri Bernard, ex DRH Pepsico France Paul-Xavier Billette, Human Resources Business Partner, Microsoft France Philippe Canonne, DRH Sephora Axelle Denis-Linton, People and Organisation, Assistante RH Novonordisk France Daniel Dreux, Vice-Président

gamme n’est pas aussi large que celles des deux leaders et son innovation est peu soutenue. CPC possède une stratégie de marginalisation dans ce secteur avec une gamme très étroite mais un produit et un capital de notoriété très importante. Diagnostic stratégique du marché Le tissu industriel est essentiellement composé de petites structures, les entreprises de moins de 50 salariés représentant 69 % de l’échantillon de référence en 1995. Leur poids économique restait néanmoins faible avec seulement

Morala, paléontologue expérimental, de nombreux silex sont présentés, ainsi que les séquences vidéo de leur réalisation. BERCEAU DES BOURBONS L’Allier est une contrée dont l’histoire rejoint celle des sires et ducs de Bourbon. L’emplacement stratégique de la province a fait profiter la lignée de la bienveillance des rois de France pendant 5 siècles. Le Bourbonnais était alors garant de la sécurité du royaume de France face à l’Aquitaine anglaise et au duché de Bourgogne. Cette puissance s’est

........................................................ 81 PARTIE 4 La stratégie marketing CHAPITRE 1 Le plan stratégique général A B C D Définition Qu’est-ce qu’un produit-marché ? Analyse externe Analyse du portefeuille de produits-marchés de l’entreprise (analyse interne) Les différentes stratégies de développement La présentation du diagnostic et la définition des objectifs de la stratégie marketing ..............................................................

2011-2012 Modèles "organisationnels, stratégiques, décisionnels » Didier DELAIGUE 1ère Partie : Modèles stratégiques Sommaire 1. Le management stratégique et la politique générale 1. 2. 3. 2. 3. La segmentation stratégique Les modèles d'analyse 1. 2. 4. Les modèles sur l'environnement de l'entreprise Les stratégies de base de M. Porter La chaîne de valeur & les systèmes d'activité 1. 2. 5. 6. La démarche stratégique Tester la pertinence de la démarche stratégique Vision et leadership La chaîne

toujours en période de "crise", profitent de la redéfinition des règles de jeu pour imposer une autre vision du métier. Les années 90, et en particulier la seconde moitié de la décennie, apparaissent déjà comme une décennie de grande effervescence stratégique au sein du secteur. Nous nous sommes livrés ailleurs2 à une description détaillée de la situation, que nous avons interprétée comme manifestant le passage du secteur d’un régime de croissance extensive à un régime de croissance intensive. Le changement

81 .............................................................. PARTIE 4 La stratégie marketing CHAPITRE 1 Le plan stratégique général A B C D E F Définition Qu’est-ce qu’un produit-marché ? Analyse externe Analyse du portefeuille de produits-marchés de l’entreprise (analyse interne) Les différentes stratégies de développement La présentation du diagnostic et la définition des objectifs de la stratégie marketing .....................................................................

savoir-faire : 18 6.2. L’animation, une étape importante pour la transmission du savoir-faire : 19 6.3. Qui assure l’animation dans un réseau ? 20 III. La perception du savoir-faire organisationnel dans un réseau mixte : 22 1. La mixité, un choix stratégique? 22 2. L’évolution des ouvertures d’unités en propre et en franchise en chiffre: 22 3. Les avantages de la mixité : 23 4. Comment gérer la mixité de son réseau ? 23 5. L’impact de la mixité sur le savoir-faire organisationnel : 23 CHAPITRE II :

p.15 La vente de produits Corania en GSA………………………………………………………...…………… p.15 Interview d’un commercial : Romain Guérat en alternance depuis plus d’un an chez CORANIA …….…. p.16III - ANALYSE INTERNE, DIAGNOSTIC ET SCENARIOS POUR LA MISE EN ŒUVRE Maîtrise des processus spécifiques nécessaires pour maitriser les compétences…………………...……………… p.17 Recommandations pour la mise en œuvre du projet………………………………………………………………..