Controle Manageriale

GESTION BUDGETAIRE ESTION 1 Objectifs du module Comprendre l’utilité du budget dans la planification et le contrôle. Dresser les différents budgets et en comprendre les objectifs. 2 Budgets • Notion de management (PODC) P = planification O = organisation D = direction C = contrôle 3 Lead Consulting - 2009 Budget : outil de planification et de contrôle • « En affaire, les budgets présentent sur papier ce que veut faire l ’entreprise pour atteindre ses objectifs. » 4

questionnaire Quel est le mode d'administration ? Mode d'administration de l'enquête Caractéristiques de l'administration (géo-temporelles...) Le mode de retour de l'information et les contrôles de qualité des données recueillies Précisez certains aspects techniques : Saisie (logiciels) et multiplicité des fichiers Contrôle de la cohérence des données, traitement des données manquantes, redressements Une présentation des fichiers utilisés Codage/recodage et créations de nouvelles variables Biais

Définition des concepts fondamentaux LA PREVISION : Etude préalable de la décision, des possibilités et la volonté de les accomplir. LA BUDGETISATION : définition des objectifs et des moyens (en valeur) sûrs de les atteindre. LE CONTROLE : Mesure des écarts obtenus entre les objectifs et les réalisations et leur étude (explication et exploitation des écarts). Fonctionnement Un budget peut être indicatif (on fait une estimation, mais les choses peuvent se révéler différentes), ou, pour les dépenses

Le contrôle de gestion est défini comme le « pilotage » de la performance de l’entreprise. Il vise à atteindre les objectifs que l’entreprise s’est fixée d’après une stratégie déterminée, tout en recherchant l’optimisation des moyens mis en œuvre. Le contrôle de gestion constitue ainsi en une aide à la prise de décision. L’objectif du contrôle de gestion est de mesurer, d’analyser, et d’améliorer la performance de l’entreprise. Cette dernière, pour mettre en place et exploiter son système de contrôle

C) Le contrôle de gestion dans les groupes internationaux. Plusieurs difficultés apparaissent pour gérer et contrôler les filiales à l'étranger d'un groupe : ü L'autonomie de décision : la délégation des responsabilités et des décisions est plus ou moins importante selon l'identité du groupe et le comportement des leaders mais il est un domaine qui reste généralement de la compétence de la maison-mère : le budget d'investissement. La gestion des investissements d'une filiale permet de contrôler

qu'il occupe dans l'organisation. Pour conclure, vient finalement le contrôle qui est définit comme étant «toute activité qui consiste à suivre, à vérifier et à évaluer le degré de conformité des actions entreprises ou réalisées par rapport aux prévisions et aux programmes, en vue de combler les écarts et d’apporter les corrections nécessaires.» De nos jours, plusieurs auteurs s'entendent pour dire qu'un bas niveau de contrôle et l'autodiscipline dans les entreprises augmentent la productivité. Toutefois

qu'il distingue quatre styles de management : Likert distingue quatre types de styles de management : 1. Le style autoritaire exploiteur : c'est un style de management qui n'accorde aucune confiance à ses subordonnées et dirige de ce fait par le contrôle, les sanctions ou encore les menaces. Les décisions sont extrêmement centralisées et l'esprit d'équipe est faiblement présent. 2. Le style autoritaire paternaliste : c'est un style distingué par le fait que la motivation est fondée sur la récompense

S. (2001), Contrôle de gestion, 5ème édition, édition Dunod. Alcouffe S. (2002), La diffusion de l’ABC en France : une étude empirique utilisant la théorie de la diffusion des innovations, Actes du 23ème congrès de l’AFC, Toulouse, mai. Alcouffe S. (2004), La diffusion et l’adoption des innovations managériales en comptabilité et contrôle de gestion : le cas de l’ABC en France, Thèse de Doctorat, École des Hautes Etudes Commerciales. Anthony R.N. (1988), The Management Control Function, Boston

commentaire texte d'Anthony sur le Contrôle de gestion INTRODUCTION Le contrôle de gestion reste, à tord, perçu comme « une discipline instrumentale de la mesure ». En effet, on le perçoit de manière limitative comme un instrument de mesure alors qu’il devrait être appréhendé de manière plus large et pas seulement comme une discipline basée sur le quantitatif. Dès lors on peut se demander : Quel est véritablement le rôle du contrôle de gestion ? Comment concoure-t-il à l’amélioration de

audit et controle de gestion L’incertitude est une donnée intrinsèque à la vie de toute organisation. Aussi l’un des principaux défis pour la direction réside-t-il dans la détermination d’un degré d’incertitude acceptable afin d’optimiser la création de valeur, objectif considéré comme le postulat de base dans le concept de management des risques. L’incertitude est source de risques et d’opportunités, susceptibles de créer ou de détruire de la valeur. Le management des risques offre la possibilité