Controle Manageriale

1ere Partie : Principes du contrôle interne et la démarche de son évaluation : ……………5 Section I : Objectifs du contrôle interne……………………………………………….6 Section II : Les composants du contrôle interne………………………………………8 Section III : Les limites du contrôle interne……………………………………………. Section IV : Les diligences de l’auditeur……………………………………………… Section V : La démarche générale de l’appréciation du contrôle interne ……………10 2eme Partie : Evaluation du contrôle interne du cycle Ventes- Clients………………………

questions variées liées à l'actualité des organisations sur l'intelligence économique dans la stratégie des entreprises, le reporting social et environnemental, l'innovation en management, le marketing viral, le CV vidéo, l'entreprise et le religieux, le contrôle des entreprises à responsabilité limitée et l'effet d'Internet dans le secteur de l'immobilier. Des références bibliographiques sont fournies à la fin de chaque contribution et l'ouvrage s'achève par une chronologie des événements récents. L'ensemble

Chapitre II: La logique managériale Le manager (définition) : Le manager ou la manageuse est une personne qui exerce une fonction relevant du management. Le management est un processus qui consiste à définir des buts et coordonner les efforts des membres d’un groupe pour pouvoir atteindre les objectifs fixés. On estime que le manager est à la fois un entrepreneur, un observateur, un régulateur, un répartiteur de ressources et un négociateur (Henry Mintzberg). Le management vise à rendre les

Contrôle de gestion sociale LES ENJEUX DU CONTRÔLE DE GESTION SOCIALE Les RH Business Partner et agent de changement : le facteur humain, Le modèle des carrés magiques Le carré magique a été déposé en 2010 par Gartner, Inc. et sa réutilisation a été autorisée. Il s’agit d’une représentation graphique d’un marché à un instant donné. Il indique comment certains acteurs se positionnent par rapport à des critères définis par Gartner pour le marché considéré. Que mettent en évidence les carrés magiques

gestion lorsque celle-ci devient trop importante. Certes il assure un contrôle complet du côté financier et de la gestion mais la délimitation précise de ces fonctions est encore bien floue. Son rôle varie d'une entreprise à une autre en fonction des différentes structures et le rattachement hiérarchique auquel il est soumis. Ainsi nous pouvons nous demander ' Est ce que le contrôleur de gestion contribue à l'amélioration managériale d'une entreprise ? '. Actuellement étudiante en DUT Gestion des

Le Paradoxe de la Communication / Contrôle de Gestion Résumé La communication correspond actuellement à une préoccupation majeure du management, pourtant elle ne se traduit pas souvent dans la recherche en contrôle de gestion. Ceci peut être dû à l’une des deux raisons suivantes. D’une part, il semble que l’apparence première de simplicité du lien entre contrôle de gestion et communication s’accompagne d’une certaine incapacité à en saisir concrètement des éléments opératoires pour résoudre

page 1 LLOYD ’S REGISTER QUALITY ASSURANCE LRQA L’évolution des référentiels Contrôle Qualité (Détection) Années 70 Années 80 2000 Assurance Qualité (Prévention) Management Qualité (Pilotage) Ce document est la propriété de LRQA France SA C:\SEMINAIRE\2002\annecy.ppt - Christophe GASQUET 2/10/2002 page 2 LLOYD ’S REGISTER QUALITY ASSURANCE LRQA ISO 9001 : 2000, un « schéma managérial » Ecoute client Politique Objectifs Plans d’actions Revue Déclinaison dans l’entreprise

l’un des organes par l’intermédiaire desquels l’entreprise agit, fonctionne. Plus spécifiquement, il a deux pouvoirs : Le pouvoir général : il règle par voie de délibération toutes les affaires concernant la société. Le pouvoir spécifique : celui de contrôle. Il est à la fois vendeur et acquéreur : la personne qui vend un bien à la société à laquelle il appartient. Il risque de privilégier son intérêt propre avant l'intérêt de la société. Le CA détermine les orientations de l’activité de la société

mobilisation des ressources : elle a pour but de coordonner les initiatives individuelles et d’orienter l’action collective vers la réalisation des objectifs fixés. Il s’agit donc de définir les mécanismes de gestion des ressources humaines ; – le contrôle des résultats : il vise tout d’abord à vérifier la cohérence entre les finalités et les objectifs, le respect des procédures mises en place et la pertinence des moyens employés au regard des résultats obtenus. Il consiste ensuite à mettre en place

formaliser ses « visions ».  Impulsions de projets.  Etre charismatique. 2) Transmission de la vision stratégique.  Toute action s’avère intrinsèquement stratégique.  Coordonner les actions.  La vision occupe une position d’omniprésence managériale. 3) Le capital humain : Source de talents et de créations.  S’entourer des bonnes personnes.  Leur inculquer les « visions » du chef d’entreprise.  Intrapreneur ? 4) Le personnel doit se sentir « important ».  Rémunération attractive