Controle De Gestion Et Reporting

............................................................................................ 2 Rôles du Contrôleur de Gestion dans un projet SIFG : ................................................................................ 3 Le développement du marché des SI, signe concurrentiel : ................................................................... 4 Le contrôleur de gestion, architecte de la mise en place d’un SI : .......................................................... 4 Echange avec le

bord de gestion 3 2.1 Le tableau de bord, outil de pilotage et d’aide à la décision 3 2.2 Le tableau de bord, instrument de contrôle et de comparaison 3 2.3 Le tableau de bord, outil de diagnostic et de réactivité 4 2.4 Le tableau de bord, outil de dialogue 4 2.5 Le tableau de bord, outil de motivation et de mesure des performances 4 3. Les limites du tableau de bord de gestion 5 II. Démarche d’élaboration d’un tableau de bord de gestion 6 1. Tableau bord : outil de contrôle de gestion

Contrôle de Gestion et Pilotage de la Performance 2e édition Les auteurs sont professeurs au sein de grandes écoles de management. A ce titre, ils ont la responsabilité de différents programmes de formation, particulièrement en contrôle de gestion, qu’ils conçoivent, animent et coordonnent. Ils sont auteurs de nombreux ouvrages et articles spécialisés, et conseillent des entreprises privées et publiques dans l’ingénierie de leurs systèmes de pilotage. Françoise Giraud, coordinateur de l’ouvrage

Contrôle de Gestion et Pilotage de la Performance 2e édition Les auteurs sont professeurs au sein de grandes écoles de management. A ce titre, ils ont la responsabilité de différents programmes de formation, particulièrement en contrôle de gestion, qu’ils conçoivent, animent et coordonnent. Ils sont auteurs de nombreux ouvrages et articles spécialisés, et conseillent des entreprises privées et publiques dans l’ingénierie de leurs systèmes de pilotage. Françoise Giraud, coordinateur de l’ouvrage

Modèle standard T-One 6.3 - Processus d’approvisionnement : Recommandations du contrôle interne 6.4 - Recommandations d’approvisionnement : administration du fichier principal des fournisseurs, bonne pratique 45 7 - Mesure de la performance achats 7.1 - Principes fondamentaux : Programme de réduction des coûts Excellence 7.2 - Types de gains 7.3 - Calcul des gains 7.4 - Processus de reporting 7.5 - Outil de reporting des gains : GPS2 achats 11 2 --Organisation achats Groupe 2.1 Organisation

des cours 2- Cotation 3- Couverture des risques 4- Gestion de trésorerie 5- Dénouement des opérations III- « Comment les opérations du front-office sont-elles contrôlées et sécurisées ? » 1- Réglementation 2- Middle office Conclusion Introduction Dans le cadre de ma formation en commerce et gestion au sein de l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion de Casablanca « ENCG-C », j’ai été amenée à passer un stage professionnel afin

stage au sein de l’Office Nationale de l’Eau Potable, et ses conseils constructifs et ses recommandations au cours de mon stage technique. J’adresse également mes profonds et sincères remerciements à Mr Khalid EZZITOUNE Chef du service de contrôle de gestion pour son suivi, son encadrement, et les aides innombrables. Ses conseils et directives précieux et fructueux qu'il m’a prodigué tout au long de la période du stage, sans oublier Mr Rabie ADADI que je remercie pour ses orientations. Je remercie

et a abouti à l'émergence du modèle COSO qui a vu le jour en 1992, servant de référentiel de Contrôle Interne aux Etats-Unis et dans d'autres pays postérieurement. Depuis plus de vingt ans, le COSO est une référence incontournable dans le domaine du contrôle interne à travers le monde. Le référentiel COSO Contrôle Interne – Une Approche Intégrée publié en 1992 a défini les fondamentaux du contrôle interne. Cependant, pour mieux tenir compte de l’évolution de l’environnement économique et réglementaire

INSTITUT UNIVERS Institut de Sciences de Gestion et de Technologie ACCOMPAGNEMENT: SUR LE SYSTEME COMPTABLE ET FINANCIER Effectuer des simulations à l'avance est un bon moyen d'identifier et de mesurer en toute sécurité les impacts IFRS. Eviter le choc en préparant un passage en douceur... ACCOMPAGNEMENT SUR : LE NOUVEAU SYSTEME COMPTABLE ET FINANCIER Dans le cadre de la mise en place et l'application du nouveau système Comptable Financier SCF en remplacement du PCN 75, des prestations

d’entreprise définit l’utilité du budget et donc celle du contrôle de gestion. Avec la mondialisation et l’ouverture des frontières, la concurrence entre les entreprises a évolué et est devenue beaucoup plus agressive. En effet, une entreprise voulant faire un maximum de profit et posséder une bonne part de marché se doit d’être bien organisée pour ne pas être appelée à se marginaliser, voire même à disparaître. Pour ce faire, une fonction contrôle de gestion est créée dans le but d’améliorer la performance