Controle De Gestion Et Reporting

| | | | |Diplôme en management des organisations de l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion – ENCG Settat. | |Réalisations et stages | | | |Chargé

interne et contrôle de gestion Quel lien entre les deux fonctions ? Introduction Dans un environnement fortement concurrentiel et incertain, jamais les entreprises n’ont eu autant besoin d’une parfaite maitrise de l’activité et des risques, couplée de l’amélioration continue de la performance pour être en mesure de survivre, sécuriser ses parts de marché et même en acquérir d’autres. C’est dans cette logique que s’inscrit la mission de l’auditeur interne et du contrôleur de gestion. En effet

devient difficile, voire impossible, de trouver les refinancements ou les couvertures adéquats et surtout d’optimiser les opérations. 2. L’ORGANISATION DE LA TRÉSORERIE 2.1. Les opérations Elles sont à considérer sous trois angles : la gestion des flux, des risques et la partie administrative. Les principales opérations effectuées : • les paiements / réception de fonds ; • les placements ; • les prêts / emprunts ; • le change au comptant, le change à terme, les

plusieurs projets dont : • La restructuration et la consolidation des silos de l’ONICL au plan juridique, en 2008 • La mise en œuvre d’une « stratégie de gouvernance », visant à donner à la direction générale de la SOSIPO une pleine capacité de contrôle et de décision, notamment en terme de temps de réponse aux évolutions du marché • L’élaboration d’un plan de développement des silos portuaires : par exemple, la capacité de transit du silo de Casablanca devrait être doublée (source site SOSIPO)

1. Gestion du risque de change Comme nous l’avons abordé plus haut, le risque à couvrir par la holding est principalement déterminé par le montant des commandes des bureaux d’achats transmises aux fournisseurs qui les facturent dans une devise autre que l’Euro. Cependant le Groupe XXX peut également être exposé ponctuellement à un risque financier généré par des dividendes à recevoir en devises. Au regard de la norme IAS 39 (IFRS 9 à compter du 01/01/2015), le risque de change est géré à la commande

La gestion sans budget : évaluation de la pertinence des critiques et interprétation théorique Beyond budgeting : assessment of criticisms on budget and theoretical interpretation Nicolas Berland Professeur, IAE de Poitiers – Cerege nberland@iae.univ-poitiers.fr Résumé : Les budgets font l’objet depuis de nombreuses années de virulentes critiques. Au travers de sept études de cas, cette recherche vise à comprendre les critiques formulées à leur encontre. Deux réponses sont avancées. La première

L’identification des risques dans le contrôle interne dans le cadre d’une mission audit Chapitre I : Le contrôle interne Chapitre II : Mission audit Chapitre III : Les risques Chapitre IV : Identification des risques dans le contrôle interne Chapitre I : Le contrôle interne Apparition de l’approche du COSO En 1985, aux USA, les sous commissions d’enquête du congrès ont constaté d’importantes déficiences au niveau du management lors de la publication des rapports

également que les plus jeunes, montées en 2006 et 2007, ont été les plus fragilisées par la crise. Le contrôle d’une organisation nécessite de comprendre son fonctionnement. D’où la problématique : Comment le contrôle de gestion peut-il aider les entreprises en difficultés à s’en sortir dans un environnement actuel ? 1. Le contrôle de gestion Notion de contrôle Le contrôle est avant tout la compétence outillée du déchiffrage des situations et de l’organisation de l’action.

structure du portefeuille clientèle de la banque (particuliers, professionnels, étrangers…) ; * L’existence d’un systéme de notation interne ou d’une notation externe pour les clients potentiels ; * Y’a-t-il un systéme de réduction des risques (gestion des garanties, titrisation…) ; * Le systéme de recouvrement au sien de la banque ; b- Risque marché : * La nature du portefeuille de négociation de la banque (bons de trésor, titres privés, actions, obligations, titres hybrides, les

de structure et de mises en place de procédures pour un meilleur contrôle de sa gestion, on caractérise cette logique par : Optimisation des ressources (adéquation ressources et besoins) Organisation rationnelle (système d’information adapté, planification de ses activités) Mise en œuvre d’une stratégie permettant de mobiliser aux mieux les ressources disponibles (homme etc…) Mise en place de structures de contrôle (reporting), d’évaluation permettant de déterminer les écarts entre les anticipations