Benchmarking Ikea

07. Réussir les fusions et les acquisitions........................................... 263 08. Qualité totale et développement durable au cœur du management .............................................................................. 295 09. Benchmarking et reengineering..................................................... 335 10. L’entreprise orientée processus et horizontale ............................. 359 11. Production et logistique de classe mondiale................................. 393

suivantes : faire ou faire faire ? (Alcatel n’a plus d’usines de production), où sont les gisements de valeur tout au long de la filière ? (phénomène de migration), qui sont les meilleurs partenaires à chaque étape de la filière ? b.L’étalonnage, Benchmarking Faire référence aux meilleurs dans chaque domaine d’une entreprise. Savoir quel sera la référence. Pour cela, il y a : * Etalonnage historique : étalonnage interne entre les différentes unités d’une même entreprise. * Etalonnage avec

07. Réussir les fusions et les acquisitions........................................... 263 08. Qualité totale et développement durable au cœur du management .............................................................................. 295 09. Benchmarking et reengineering..................................................... 335 10. L’entreprise orientée processus et horizontale ............................. 359 11. Production et logistique de classe mondiale................................. 393

compétences : PAGEREF _Toc417072467 \h 30Les capacités dynamiques PAGEREF _Toc417072468 \h 312.Le VRIN des capacités stratégiques PAGEREF _Toc417072469 \h 323.Le diagnostic de la capacité stratégique et son développement PAGEREF _Toc417072470 \h 35Le Benchmarking PAGEREF _Toc417072471 \h 35La chaîne de valeur PAGEREF _Toc417072472 \h 35La filière PAGEREF _Toc417072473 \h 37L’analyse SWOT PAGEREF _Toc417072474 \h 38La matrice TOWS PAGEREF _Toc417072475 \h 39Etude de cas : Amazon PAGEREF _Toc417072476 \h

service irréprochable Une démarche marketing très agressive 41 Richbond,une expérience marocaine Une structuration progressive üLes üLe démarches structurantes, catalogue et site web politique d’expansion prudente conditionnée par des benchmarking d’enseignes de références üUne contraintes industrielles et de maîtrise du métier Richbond,une expérience marocaine Une expansion maîtrisée üUn métier enfin maîtrisé industriellement et commercialement 10 points de vente sur 3 continents

passive, selon l’implication, les sources, la sélection des infos ; * Evaluation des alternatives : Attributs objectifs et subjectifs, niveaux de croyance, degré d’importance (discriminant, essentiels), attitudes (cognitif, affectif, conatif), benchmarking intellectuel ; * Choix : succession de choix selon les attitudes et une hiérarchie ; * Achat : rôle des facteurs situationnels ; * Sentiment post-achat : importance de la qualité, du sav, pour fidéliser et gagner des étapes

la Commission européenne, 18 juillet 2001 4 Rapport Brundland 1987 5 Rigby D. Le palmarès 2005 des outils de management in L’Expansion management revue, déc.2005 p.44 à 52 3 est un outil de gestion qui tient tête à l’externalisation ou au benchmarking comme le prouve les résultats de l’enquête « management Tools » effectuée en 20046. Or une nouvelle façon de séduire le client est de lui démontrer que l’entreprise a des valeurs sociales prioritaires, reflet sans nul doute de celles des clients

à proposer une offre moins élaborée que l'offre de référence, mais à la vendre à un prix moins élevé. L'idéal consiste alors à réduire le coût plus que le prix, afin de générer un profit supérieur. C'est le positionnement adopté notamment par Bic, Ikea ou Ryanair. La différenciation vers le bas ne doit pas être confondue avec la stratégie de coût. En effet, la première se traduit par une diminution de la valeur de l'offre et de son prix, alors que la seconde n'entraîne qu'une diminution du prix (mais

ne peut se faire dans l'absolu, puisque le succès de la stratégie se mesure par la capacité de l'entreprise à dépasser les performances de ses concurrents ou à les rejoindre. Les stratèges vont déterminer un ou plusieurs types d'étalonnage ou de benchmarking et définir des standards de performance (réussite, échec ou normalité). Ces standards de performance peuvent être basés sur : - un étalonnage historique s'appuyant sur les performances passées de l'entreprise que l'on cherche à améliorer

d. La non-substituabilité des capacités stratégiques Les ressources ou compétences ne doivent pas pouvoir être remplacées par d'autres, générant la même valeur pour le client. Section 4: Quelques outils de diagnostic A. L'étalonnage ou le benchmarking Il s'agit de comparer la performance d'une organisation avec différentes pratiques de référence internes ou externes à son industrie donc à son secteur d'activité. Benchmark signifiant point de référence. 4 niveaux d'étalonnage : - historique