Benchmarking Ikea

de l’entreprise, notamment les liaisons entre les activités Pour déterminer ses forces et ses faiblesses au niveau de chaque (coût / différenciation) Pour faire du benchmarking, c’est-à-dire comparer sa chaîne de valeur à celle de ses principaux concurrents et/ou celle d’entreprises performantes d’autres secteurs. Exemple : IKEA, leur chaine d’activité est très originale, notamment sur la logistique, même bois utilisé pour lit/bibliothèque, le montage… Les Etats-Unis, ils n’ont pas réussi à se

Clients 50 Chaîne de valeur externe ou Filière Identification des étapes successives au sein d ’une filière afin que l’entreprise soit capable de prendre des décisions d’intégration amont, aval ou de se recentrer sur un maillon de la filière. Ex: IKEA qui a fait prendre en charge par ses clients le maillon montage, et logistique aval Ex : Michelin, Groupe Lagardère, Filière automobile….. 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 51 La filière de l’entreprise

facteurs clés eux-mêmes. La cartographie montre comment les différentes activités d’une organisation sont combinées. L’étalonnage Le succès d’une entreprise se mesure toujours par rapport aux performances des autres. L’étalonnage ou « benchmarking » consiste à comparer la performance d’une entreprise avec différentes pratiques de référence, internes ou externes à son industrie. L’étalonnage historique : analyse des performances passées de l’organisation. L’étalonnage interne : par rapport

la statistique des étude économique) utilise 3 critères principaux de classification: -la taille des entreprises, qui permet de distinguer le grand commerce et des moyennes, petits commerces -spécialité ou non du commerce (Carrefour→ alimentaire, IKEA → meuble) -la nature alimentaire ou non (Picard → alimentaire surgelé) 1)le grand commerce il comprend le grand commerces alimentaires, les grands magasins, les grands entreprise de VPC (vendre par correspondance), les grands commerce non-alimentaire

de la qualité de l’audience (chaine câblée : plus ciblé même si inférieur en quantité) Conclusion : Mini-cas Société Générale : campagne du pouce. Score de reconnaissance : 80% ont déclarées avoir vu l’affiche Benchmarking du secteur : 35% Score d’attribution : 47% Benchmarking du secteur: 15% Secteur sur lequel il est dur d’être visible sans originalité. Elever le niveau d’exigence pour être préféré par nos clients (professionnalisme de SG déjà reconnu) Objectif : humaniser la marque

END-MARKET STUDY FOR INDONESIAN HOME ACCESSORIES OPPORTUNITIES ......................................................................36 THREATS .................................................................................39 COMPETITOR BENCHMARKING .................................................41 BUYER REQUIREMENTS ...........................................................41 V. STRATEGY RECOMMENDATIONS ............................................ 43 COMPETING IN A GLOBAL MARKETPLACE

focalise variable de l’adaptation à la concurrence : il suppose une adaptation des formules de ventes aux formules performantes. Veille concurrentielle = Voir ce que fait les concurrents et adapter les formules performantes à notre formule de vente. Benchmarking = Chercher dans d’autres secteurs d’activités des formules qui vont générer un avantage concurrentiel pour l’organisation. ●Le choix de la stratégie de distribution : voir poly page 13. ●Facteurs de choix de la stratégie de distribution

clients sont sensibles aux variables temps et lieu. L’entreprise exploite conjointement avec son propre système de création de valeur celui de ces clients afin de créer synergiquement de la valeur pour elle et ses clients. IKÉA est un autre cas d’entreprise qui a su segmenter adéquatement son marché-cible et exploiter conjointement sa chaîne de valeur avec celle de ses clients. Bien que la compagnie ait ciblé la distribution de meubles à assembler et ait limité

l’exemple de Nike et Cristiano Ronaldo. Pour obtenir un avantage compétitif sur la concurrence, il faut déjà connaître la "value proposition" de cette concurrence. Pour certaine entreprise, leur "value proposition" est bien claire : Migros, Swatch, IKEA, Canon, Virgin Atlantic, FedEx, Dell, CNN, mais pour vous ? Et celle de vos concurrents ? Définissons d’abord la notion de valeur : le plus simple serait de dire "qu’est-ce que j’ai pour ce que j’ai payé"? C’est la différence entre le coût et le bénéfice

stocks : 360 / ratio de stock = rotation du stock o Les perspectives de croissance dans les 2-3 ans o Les produits vendus sont-ils régulièrement renouvelés ? o Les gammes de produit sont-elles larges et peu profonde ? (Ikea) o la concurrence est-elle nombreuse, agressive, inexistante ? o Comment l’entreprise se situe sur la marche ? o Quelle est la qualité perçue de ses produits ? o Quel est le niveau de compétitivité ?Proche