Benchmarking Ikea

augmenter leur part de marché, les entreprises doivent : Étudier en détail les pratiques des concurrents qui réussissent Contrôler régulièrement le niveau des attributs des entreprises concurrentes (via études de marchés ad hoc) Mener une étude de benchmarking Doc 13&14 p 17 o Etude des meilleures pratiques d’entreprises exerçant leur activité dans d’autres secteurs Chapitre 3 : l’analyse de l’offre I) L’approche mercatique de l’offre de produits et/ou services II) L’analyse de la concurrence

don d’argent raté à Paris). Diapo 3 : les attitudes peuvent être positives ou négatives, ce sont les attitudes positives qui pourront déboucher sur le comportement d’achat. Le comportement qui est déclenché peut être la visite du magasin (comme Ikéa). Diapo 6 : Notre perception est cumulative, on peut faire appel à plusieurs sens en même temps, plus il enregistre des informations polysensorielles et plus c’est efficace car on mémorise car les zones ne sont pas au même endroit dans le cerveau

qu’elle peut faire Cette analyse est interne mais doit se faire de façon comparative : Vision historique/comparaison avec le passé Vision globale/comparaison entre activités internes Vision comparative avec les concurrents dans le cadre de benchmarking Il existe plusieurs outils de diagnostic interne Le diagnostic externe Le diagnostic externe a pour objectif de situer l’entreprise dans son environnement Dans un premier temps, repérage des menaces et des opportunités

Stratégie de différenciation: Se différencier par un positionnement original et hors concurrence pour échapper à la pression concurrentielle Mettre à la disposition des consommateurs un produit unique, reconnu, valorisé à part (Bang & Olufsen - Ikea) Pour une différenciation perceptible et durable, besoin de gros niveaux de communication et bonne qualité des messages Le savoir-faire doit s’accompagner d’un faire-savoir a l’international, la franchise est à privilégier ( Mc Do) * 17. Stratégie

jour d’une réunion du Conseil Qualité  Point sur les progrès des groupes de travail  Point sur la satisfaction des clients  Progrès sur l’atteinte des objectifs  Nouveaux projets d’équipes  Cérémonies de reconnaissance  Point sur le benchmarking L’agenda du Conseil Qualité • Trois à cinq ans plus tard, les modalités de travail décrites ci-dessus sont devenues une bonne part des réunions de directeurs • Alors, le conseil Qualité n’est plus nécessaire en tant qu’instance séparée

par rapport à la concurrence et les moyens d’améliorer cette place par des politiques de sous-traitance. Dans cette démarche, la détermination d’objectifs à partir d’une étude de benchmarking constitue un outil puissant et pertinent, car il s’agit d’être le meilleur dans une fonction déterminée. La démarche du benchmarking consiste en une comparaison systématique et en un étalonnage sur l’entreprise « modèle, leader ». 2. Les avantages et les inconvénients a. Les avantages Le premier

La veille concurrentielle Il faudra également mettre en place des outils de veille permettant d’identifier les nouveaux entrants sur le marché qui à terme représenteront également une menace. C’est ce que l’on appelle la veille concurrentielle ou benchmarking par extension Les sources d’informations *Internes (force de vente, nouveaux collaborateurs, relations) *Proches (distributeurs, clients, fournisseurs, prestataires de service) *Externes (presse professionnelle ou économique, études type panels

qui se vendront le mieux - Evaluer à travers le dispositif mise en place l'apport pour le groupe - Mission secondaire : Conseil client de l'achat et de la vente de produits - Merchandising du rayon. Mission principale : Etude de la concurrence (benchmarking). Mission secondaire : Prospection et suivi commercial de la clientèle appartenant au portefeuille d'activité "communication corporatif" - Rédaction de courriers commerciaux et devis - Elaboration de fiches produits Conceptions de documents publicitaires

modeste de la banque (à tout le moins à l’échelle internationale) et du fait que sa croissance est davantage organique qu’attribuable aux fusions et aux acquisitions. D’autres sociétés scandinaves ont subséquemment suivi les traces de la Handelsbanken. IKEA, Volvo, Borealis, Fokus Bank et Ahlsell ont toutes prêté l’oreille au discours de Jan Wallander et apprécié ce qu’elles ont entendu. Ainsi, Bjartes Bogsnes, de Borealis, a remis en question la .....................................................

connaissance « intime » des besoins des clients. 11. Comparez le marketing relationnel et le MD.  Le marketing direct s’impose, se planifie en séquences.  Le marketing relationnel propose, s’inscrit dans la continuité. Exemple : Le secteur du luxe, Ikéa Family, Axa et son site « axasanté »  Le marketing relationnel agit avant, pendant et après.  Le marketing relationnel, lui, va fabriquer un lien entre le consommateur et l’entreprise. Marketing Direct 8 SUTERA Marketing Direct Les