Analyse Stratégique De Mintzberg

décentralisation offre des avantages (qualité des décisions adaptées au contexte local, réactivité importante – car le circuit d’information est plutôt court –, meilleure motivation du personnel, concentration de la direction générale sur des décisions stratégiques…) mais aussi des difficultés (manque de perspective globale de la décision, risque de manque de cohérence entre les décisions, perte d’autorité de la direction générale…). Compte tenu des avantages et des limites de la centralisation et de la

stratégie délibérée 3 D – Les fondements de l’analyse stratégique 4 III – La mise en œuvre et le contrôle de la stratégie 5 IV – Le contrôle et les actions correctives 6 A – Définir une stratégie globale La stratégie globale ou d’entreprise (corporate stratégie) intervient au niveau global. Elle détermine à partir des FCS (Facteurs Clés de Succès) des marchés les DAS (Domaines d’Activités Stratégiques) dans lesquels il est souhaitable qu’elle se positionne

CONFLIT CHEZ CAPITOL LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DE COPITOL (Théorie de H. Mintzberg) * Le mécanisme de coordination La supervision directe : coordination par des relations directe hiérarchiques, contrôle directe de l’accomplissement du travail. Standardisation des procédés de travail : précise et formalisé le contenu des tâches (tendance à une homogénéisation des procédés de travail. * La configuration structurelle Bureaucratie mécaniste Bureaucratie mécaniste Structure Simple

offre des avantages (qualité des décisions adaptées au  contexte  local,  réactivité  importante  –  car  le  circuit  d’information  est  plutôt  court  –,  meilleure  motivation  du   personnel,  concentration  de  la  direction  générale  sur  des  décisions  stratégiques…)  mais  aussi  des  difficultés  (manque  de  perspective  globale de la décision, risque de manque de cohérence entre les décisions, perte d’autorité de la direction générale…).  Compte  tenu des  avantages et  des limites de la  centralisation 

année - 2ème année Management stratégique : défini par la direction générale, détermine les grandes orientations de l’entreprise. Analyse macro/micro environnement, potentiel de l’entreprise, déterminer les stratégies et les moyens à mettre en oeuvre. Les acteurs sont la direction générale de l’entreprise. Management opérationnel : met en oeuvre le management stratégique en optimisant la gestion des ressources. Rendre opérationnel les objectifs stratégiques, gérer les perfomances des différentes

Thème 6 : Les choix stratégiques de l’entrepriseChapitre 9 (Management) : Le diagnostic stratégique de l’entrepriseProblématisationUn environnement complexe et dynamique nécessite de la part des entreprises la mise en place d’une démarche d’analyse stratégique rigoureuse. La démarche de diagnostic interne et externe de l’entreprise constitue une étape préalable indispensable à toute décision et conditionne ses choix stratégiques. Compétences :- Identifier les différentes étapes d’une démarche d’analyse

stades de réalisation d'une activité économique. On cherche à améliorer chaque étape du processus. C'est un mode de gestion de l'entreprise qui prend en compte toutes les activités requises pour les structurer, les affecter, les documenter, les analyser, les maîtriser et les optimiser afin d'améliorer la performance globale de l'organisation. Le but est de décrire de manière précise le mode de fonctionnement de l'entreprise pour disposer d'une vision transversale de l'entreprise (vision de tous

Contrôle et stratégie Mots clés : stratégie, contrôle, diversification, différenciation, domination par les coûts, processus, budgets, plans, slack, missions stratégiques, facteurs clés de succès, facteurs clés de risque, position stratégique, corporate strategy, business strategy, paradoxes, stratégie d’entreprise, stratégie par domaines d’activité, apprentissage, émergence. Existe-t-il une unique bonne façon d’organiser le contrôle interne des organisations, et leur contrôle de gestion en particulier 

machine. Par conséquent le système de gestion et les indicateurs de performance sont basés sur le travail direct. Pour l’activité opérationnelle, les ressources consommées, la main d’œuvre directe et les consommations de matières font l’objet d’une analyse fine. Le coût du travail direct est considéré comme une part importante du coût total. Les ressources consommées dans les activités fonctionnelles sont affectées aux activités opérationnelles sur la base de la consommation des services fournis par

la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ses tâches : répartition des tâches, des responsabilités, mécanismes de coordination, règles et procédures (Mintzberg, 1982 ; p. 18). La première section de ce chapitre se rapporte à la manière dont les dirigeants conçoivent les structures des organisations. La deuxième section expose quelques typologies des structures organisationnelles. Les déterminants des structures