Analyse Stratégique Ctm

barres 71 13.8 LES POUTRES ...................................................................................................................... 73 13.8.1 ANALYSE STRUCTURALE, METHODES DE CALCUL PERMETTANT DE DETERMINER LA DISTRIBUTION DES SOLLICITATIONS ( MOMENT DE FLEXION, EFFORT TRANCHANT ) AINSI QUE DES DEPLACEMENTS. 73 13.8.1.1 Analyse élastique linéaire 73 13.8.1.2 Modélisation 73 13.8.2 SCHEMATISATION DE LA STRUCTURE : CHOIX DES LIAISONS AUX APPUIS, PORTEES A CONSIDERER, LARGEUR PARTICIPANTE

etc. – Processus d'animation : mobilisation des énergies des acteurs au service de l'action collective (motivations, récompenses, sanctions, etc.). A ces trois processus principaux peuvent être respectivement associés les champs de la gestion stratégique, de la gestion organisationnelle et structurelle et de la gestion des hommes, domaines entre lesquels existent évidement de fortes relations.1 B. Rapports avec les autres disciplines Diverse au plan des contenus, la gestion l'est également s'agissant

Chapitre I – Les multiples aspects de l’entreprise | (L’entreprise = organisation structurée) I. L’entreprise est un système ouvert (tourné vers son environnement) A. Analyse systémique : objectifs Amont : * Matières premières → intrant * Facteur travail, capital → en cours → produits finis → extrants Combinaison productive * L’entreprise est ouverte sur son environnement (environnement interne = structure, bâtiment, personnel, manager, dirigeants). *

3 2. L’Etude de l’environnement 6 2.1 Concurrence 6 2.2 Positionnement 7 2.3 Contexte environnementale 8 2.4 SWOT 9 3. Les Axes stratégiques 11 3.1 La stratégie actuelle de la Guadeloupe 11 3.2 Les axes stratégiques à explorer 12 4. Le Segment client 12 4. 1Le segment professionnel 12 4.2 Le marché 14 5. COMMUNICATION 15 5.1 ACTIONS STRATEGIQUES DE COMMUNICATION 15 5.2 Calendrier des actions 17 5.3 Le Budget Marketing 18 1. L’OFFRE La Guadeloupe, située dans la zone des Caraïbes

La nouvelle économie industrielle (Schmalensee, 1988) La nouvelle économie industrielle se développe dans les années 70. Elle utilise les outils de la théorie des jeux pour analyser les interactions entre les firmes sur les marchés. Cette École met l’accent sur le fait que les firmes sont en interactions stratégiques. Ainsi, quand une firme souhaite prend une décision elle tient, ou doit tenir, compte : - Des décisions prises par ses concurrents. - De l’impact que va avoir sa décision sur

p. 3 INTRODUCTION p. 5 Partie I : Description du paysage de la messagerie p. 7 I. Caractéristiques sommaires du secteur de la messagerie p. 7 1- Définition de la messagerie p. 7 2- Son système d’exploitation p. 8 3- Segmentation du marché p.8 II. Analyse du marché de la messagerie p.9 1- Paysage de l’offre marché p. 9 2. Paysage de la demande p. 10 III. Etude Benchmark p.12 1- sur le plan international p.12 2- sur le plan national p.17 Partie II : Approche processus p. 21 I. Définition p. 21 II

CAMAÏEU - CANAL + - CAP ÉVÉNEMENT - CAPA - CARAT EXPERT - CARRÉ NOIR - CARRERE COMMUNICATION - CB NEWS EDITIONS - CHAMPAGNE BILLECART - SALMON - CHANEL – CHRISTOFLE - CLM/BBDO – COLORADO - CONSEIL MEDIA .COM – CONSTELLACTION - CPR ONLINE - CRENOM ! - CTM EVENEMENTS - CUTTY SARK - CYCLOPE COMMUNICATION - DANIEL HECHTER - DARK STAR - DASSAS - DBM COMMUNICATION - DDB CIE - DESCARTES COMMUNICATION - DEVARRIEUX VILLARET - DISNEY HACHETTE PRESSE - DOMAINE DE LA FOLIE - DRAFT PARIS - DRAGON ROUGE - DU JAMAIS

Figure 1 ● Les Méthodes : On peut trouver : ● Des algorithmes ou des programmes sous forme de fiches d’instructions ou de logiciels d’ordinateurs, ● Des modèles mathématiques : statistiques, probabilités, analyse de données, graphes, ● Des modèles dérivés de la recherche opérationnelle ; gestion de stock, PERT. ● Des modèles comptables (comptabilité générale ou analytique). ● Des modèles économiques, ● Des stimulations

déroulement des transactions. Elle peut être exogène  incertitude environnementale. Elle peut aussi être endogène lorsqu’elle provient de l’opportunisme des acteurs et de l’impossibilité d’anticiper les comportements stratégiques qui en résultent  incertitude comportementale ou stratégique. la fréquence Plus une transaction est répétée, plus les opportunités pour les contractants d’adopter un comportement opportuniste sont nombreuses. La répétition de transactions similaires engendre des effets

Entreprise en concurrence : preneur de prix : ∆Y ∆Y CAm ≡ ∆(P x Y) = P x ∆Y = P P = Cm * Entreprise en monopole : donneur de prix : ∆Y CAm ≡ ∆(P x Y) P > Cm Profit de l’entreprise en monopole : positif tant que P > CTM. !! Le monopole n’a pas de courbe d’offre Il n’y a pas de raison de se demander combien le monopole produit à chaque niveau de prix puisqu’il fixe le prix au moment-même où il décide de sa production. Exemple : le marché des médicaments. Dans