Supply Chain Coca Cola

states, the N.G.Os, companies, national organizations and the consumer. Moreover, the subject of environmental protection is present in all areas as shown by the following examples       Energy: in Europe, EDF (the leading french electricity supply company) installed aerogenerators and coined the phrase Green Energy. Retail and distribution: in France supermarkets withdrew the distribution of plastic bags; supermarkets sell Max Havelaar products (Fair Trading Label). Real-estate: prohibition

L’ORGANISATION, SYSTEME COMPLEXE 27 2.6 – L’ANALYSE SOCIOLOGIQUE DES ORGANISATIONS 33 2.7 – LES THEORIES DE LA CONTINGENCE STRUCTURELLE 36 2.8 – LES THEORIES DE LA FIRME 40 2.9 – LES APPROCHES DE L’EVOLUTION DES ORGANISATIONS 44 3.1 – LA CHAINE DE VALEUR 49 3.2 – LES PARTIES PRENANTES 52 3.3 – LES DEFIS CONTEMPORAINS DU MANAGEMENT 55 3.4 – LA RESPONSABILITE SOCIETALE DE L’ENTREPRISE 59 4.1 – LES STRUCTURES TYPES DE L’ORGANISATION 61 4.2 – LES STRUCTURES TRANSVERSALES

motivation, savoir être, compétence, climat, expertise, leadership… Ex : valeur stratégique accordée à la fonction RH en entreprise * Le capital organisationnel : politique qualité, sécurité, orientation client, processus de contrôle, supply chain, réseau de distribution… Ex : défaillance des organisations et contrôles de certaines institutions financières * Le système d’information : couverture métier, ergonomie, fiabilité, coûts… Ex : investissement dans le système de commande

existantes, puis par l’intensification des investissements publicitaires et la médiatisation des marques de luxe. On assiste à une extension des réseaux de distribution, avec une augmentation des boutiques exclusives, mais aussi l’apparition de chaînes de distribution sélective utilisant les codes de la grande distribution. D’où la cohabitation de deux tendances : la première véhicule la puissance du rêve et de l’attraction du luxe, l’autre le banalise et le démystifie. Les attentes des consommateurs

LES NEO CLASSIQUES 2.5 – L’ORGANISATION, SYSTEME COMPLEXE 2.6 – L’ANALYSE SOCIOLOGIQUE DES ORGANISATIONS 2.7 – LES THEORIES DE LA CONTINGENCE STRUCTURELLE 2.8 – LES THEORIES DE LA FIRME 2.9 – LES APPROCHES DE L’EVOLUTION DES ORGANISATIONS 3.1 – LA CHAINE DE VALEUR 3.2 – LES PARTIES PRENANTES 3.3 – LES DEFIS CONTEMPORAINS DU MANAGEMENT 3.4 – LA RESPONSABILITE SOCIETALE DE L’ENTREPRISE 4.1 – LES STRUCTURES TYPES DE L’ORGANISATION 4.2 – LES STRUCTURES TRANSVERSALES 4.3 – LES CONFIGURATIONS ORGANISATIONNELLES

activités est assurée par supervision directe sur les activités des subordonnés. La partie essentielle de ce type de structure est la direction. • La bureaucratie mécaniste coordonne ses activités en standardisant ses méthodes de travail (chaîne de montage, respect des normes ISO, respect du manuel de procédures, règlement de l’administration…). C’est l’un des modèles les plus fréquents d’entreprise ou d’administration. Elle est directement issue de l’entreprise taylorienne et de la bureaucratie

coordination des activités est assurée par supervision directe sur les activités des subordonnés. La partie essentielle de ce type de structure est la direction. La bureaucratie mécaniste coordonne ses activités en standardisant ses méthodes de travail (chaîne de montage, respect des normes ISO, respect du manuel de procédures, règlement de l’administration…). C’est l’un des modèles les plus fréquents d’entreprise ou d’administration. Elle est directement issue de l’entreprise taylorienne et de la bureaucratie

(sous-performance). Néanmoins, la réinternalisation peut aussi constituer un choix délibéré de la part des dirigeants de l’entreprise, en s’inscrivant dans une démarche d’adaptation au besoin d’évolution des frontières de la firme et de recomposition de sa chaîne de valeur. La réinternalisation est en effet une façon de se réapproprier des ressources désormais essentielles au développement de l’entreprise au vu du nouveau contexte, avec par exemple le déplacement de son cœur de compétences ou le renforcement

(sous-performance). Néanmoins, la réinternalisation peut aussi constituer un choix délibéré de la part des dirigeants de l’entreprise, en s’inscrivant dans une démarche d’adaptation au besoin d’évolution des frontières de la firme et de recomposition de sa chaîne de valeur. La réinternalisation est en effet une façon de se réapproprier des ressources désormais essentielles au développement de l’entreprise au vu du nouveau contexte, avec par exemple le déplacement de son cœur de compétences ou le renforcement

renforcer son image et choisir d’investir dans la communication et dans des accords contractuels pour certifier des produits. Dans un marché où les produits et les services ne sont pas uniformes, mais où les responsabilités désignent chaque segment de la chaîne, la décision de vendre un produit de haute qualité suppose de lourds investissements en terme d’infrastructure et d’image de marque. Les efforts conjoints du secteur privé et des administrations pour faciliter la lisibilité de l’information sont permanents