Stratégie D Alliance

Chapitre 8 – Les stratégies internationales Les stratégies internationales Page 1 Les facteurs d’internationalisation (Modèle de Yip) Page 2 Le diamant de Porter Page 2-3 La prospection globale (Global sourcing) Page 3 L’analyse PESTEL Page 4 Le modèle CAGE Page 4 Les modalités d’entrée Page 5-7 L’internationalisation et la performance Page 7 Chapitre 9 – L’innovation et l’entrepreneuriat Pas de slides sur ce chapitre Chapitre 10 – Fusions et acquisitions, alliances et partenariats

d’innovation , la collaboration et l’échange entre les différentes parties prenantes et l’interaction avec l’environnement permet sans aucun doute à un projet ou à une entreprise de se structurer , se développer , innover et aussi passer des alliances. A travers ce qui suit , nous illustrerons chacun de ses bénéfices d’un écosystème dynamique. Prenons pour premier exemple l’entreprise BIMBAMJOB , startup pour le recrutement dans le secteur social et sanitaire. Lors de son implantation à Grenoble

diagnostique stratégique sans lequel aucune prévision n’est crédible, et aucune décision ne peut être prise en minimisant les risques. La maitrise de l’information sur les marchés et le fonctionnement de l’entreprise permettront alors de définir une stratégie marketing globale. Le marketing opérationnel : il concrétise les choix de marketing stratégique et les traduit au travers d’un ensemble de variables opérationnelles (4P : Product/Price/Place/Promotion – Marketing Mix – Plan de marchéage) qui permettront

mêmes approches stratégiques * Les besoins des clients peuvent différer * 2 notions essentielles : * Les groupes stratégiques : ils réunissent les organisations dont les caractéristiques stratégiques sont semblables issu des stratégies comparables ou qui s’appuie sur les mêmes facteurs de concurrence. * Déterminés en étudiant le périmètre d’activité et l’allocation de ressources des entreprises * Permet d’identifier ses concurrents directs et de détecter

tMANAGERIS Synthèse Alliance Advantage Yves L. Doz et Gary Hamel Ouvrage sélectionné par U. Srinivasa Rangan, Professor of Strategy and International Business I D É E S C L É S L es entreprises doivent aujourd’hui faire face à deux évolutions majeures : la mondialisation de l’économie et l’accélération des technologies. Pour relever ces deux défis, l’entreprise ne peut plus rester isolée. Pour pénétrer de nouveaux marchés, lancer des produits complexes, acquérir de nouvelles compétences

risques du co-branding 1.5 Produit issu d’une stratégie de co-branding 1.6 Interprétation des liens entre les marques 1.7 Le traitement de l’information 1.8 L’évaluation du produit co-brandé 1.9 Influence de la cohérence perceptuelle (fit physique et fit conceptuel) 1.10 Le bon choix du type de co-branding 1.11 Les retombées du co-branding sur les marques partenaires 6 7 10 12 14 15 17 18 19 20 21 Partie 2 2.1 La machine à café SENSEO : alliance entre Philips et Douwe Egberts. 22 2.1.1 Le co-branding

et leurs enjeux L'entreprise est dirigée par M. FAS, dirigeant charismatique et humain. FAS veut que son entreprise soit leader sur son marché et envisage de mener une politique commerciale offensive. Dans cette optique, il veut développer une stratégie qui a pour but d'étudier les perspectives d'évolution des besoins des consommateurs, la satisfaction de la clientèle, les possibilités de gagner des parts de marché, ainsi que que les possibilités d'améliorer le fonctionnement des services pour les

modelés qu’ ils ont fait Un bénéfice pour Nissan de 462 millions d'euros , nouvelle stratégie 5)- https://www.lefigaro.fr/flash-eco/nissan-prevoit-de-revenir-dans-le-vert-en-2021-22-apres-un-premier-trimestre-positif-2021072830/07/2020Nissan prévois de Supprimer 12.500 emplois et de réduire sa production de 10% d’ici à 2022-202

groupe. 2) La stratégie commerciale d’Air France- KLM à l’international repose essentiellement sur la complémentarité des savoirs faire en matière de fondamentaux pour développer leur compétitivité. Ainsi, des plans d’actions coordonnées ont été élaborés et des synergies identifiées afin de relever le défi de la concurrence. Cette complémentarité concerne la stratégie du Hub, de fidélisation, les réseaux, la combinaison tarifaire et l’appartenance à une grande alliance. Le 10 février 1999

ou encore les achats, tout en restant deux entités indépendantes. A terme cette alliance vise à constituer un groupe de taille pour concurrencer les leaders du marché de l’automobile. L’alliance Renault-Nissan est-elle une stratégie gagnante pour l’avenir de ces deux entreprises ? Choix d’une alliance stratégique plutôt qu’une fusion-acquisition Principaux objectifs concernant cette alliance : -former un groupe franco-japonais tout en préservant l’identité de chacune des