Segmenter Portefeuille Annonceurs

matrices de référence en stratégie Ces matrices permettent à l'entreprise de connaître non seulement sa position sur un marché mais aussi sur plusieurs segments de marché, de manière à pouvoir gérer plusieurs activités simultanément. Elles ont été développées aux Etats-Unis dans les années 50's, elles permettent d'établir un diagnostic du portefeuille de l'entreprise. 1) Le modèle de croissance : Matrice du BCG (Boston Consulting Group) B.D. Henderson. Cet auteur propose d'analyser la position

concurrentiels génériques, qu’une entreprise peut suivre:  Leadership par les coûts (moindre coût): Cette stratégie vise à produire à moindre coûts dans tous les secteurs. Le champ d’action est élargi, cherchant à viser simultanément différents segments, généralement avec un produit standard, faisant abstraction des éléments essentiels tels que: l’emballage, le design, la publicité, etc. Les sources des gains de coûts, même si elles varient entre les secteurs, sont généralement: les économies d’échelle

français, son rachat par le groupe Bouygues le 16 avril 1987 constitue un virage stratégique important pour le leader français du BTP. En un peu plus de vingt ans, Bouygues l’a transformée en un acteur majeur de l’audiovisuel. TF1 a développé son portefeuille d’activités par rachat, alliance ou croissance interne. Son métier a évolué passant d’un diffuseur de contenus télévisuels à celui d’un éditeur et diffuseur audiovisuels. Néanmoins, cette stratégie de diversification est aujourd’hui repensée par

d’Harward (diagnostic externe et interne des opportunités – menaces et des forces et faiblesses) et d’Ansoff L’irruption de l’analyse des consultants en stratégie à partir des années 70 Les matrices d’analyse et de décision appelées modèles de portefeuille d’activités La pensée de maîtres en stratégie à partir des années 80 (et de l’exacerbation, de la mondialisation de la compétition économique) Les modèles de Porter (des cinq forces concurrentielles, de la chaîne de valeur) La matrice BCG des types

diversification de ses gammes de produits permettent à la marque de rester au niveau de ses concurrents (LVMH, Richemont…). Concernant les points négatifs, on peut relever l’absence d’études marketing pour le marché du cosmétique et la non exploitation du segment des jeunes. c) Diagnostic de position Le diagnostic de position nous montre où se situent les DAS de la marque afin de décider un renforcement ou un abandon. Chanel comprend donc 4 DAS : * DAS 1 : haute couture :Vache à lait

n'aura pas été faste pour la confiserie de sucre. Elle accuse, en effet, dans son ensemble une baisse en valeur de 0,9 % alors qu'en septembre 2004 elle caracolait à + 8,7 %. Tous les bonbons ne sont néanmoins pas logés à la même enseigne et chaque segment est morose pour une raison qui lui est propre. Il convient toutefois de relativiser en plaçant la confiserie de sucre dans la perspective d'une stagnation généralisée de la consommation qui affecte notamment l'épicerie en général (- 0,8 % en valeur)

1970, apparaît la notion de positionnement et les politiques de segmentation se développent. On dispose alors d’une connaissance plus précise des audiences des médias de masse qui permet un ciblage plus fin, pour toucher des marchés de plus en plus segmentés. Les premières agences de marketing direct importantes apparaissent dans les années 1970, tandis qu’en France on assiste à une révolution de la distribution avec l’invention et le développement des hypermarchés. A partir des années 1980,

Audit et Certification des comptes des OPCVM  ZAKARIA Anass, Amine TAZI  2007 L’ère du crédit BYE: l’impact de la levée de l’exonération de la TVA  YOUSSEFI Zineb, BOUH Said  2007 Optimisation du couple risque rentabilité d'un portefeuille d'OPCVM  YHEK Amine  2007 Vers un assouplissement des procédures de contrôle du régime économique en douane RED de l'admission temporaire pour perfectionnement actif ATPA: propositions de solutions pour l'amélioration des procédures de

possible à infléchir l’avenir. Corporate strategy 1965.    3 principes de la politique générale :  → Visée patrimoniale  ◦ Valorisation à LT de la richesse du dirigeant  ◦ Niveau induit d’acceptabilité du risque  ◦ Garder  des  marges  profitables  et  rester  sur  des  segments  de  marché  restreints  mais  rentables  → Visée croissance et conquête de marché  ◦ Prise de risque forte par les managers parfois par manque de contrôle des actionnaires  → Visée d’indépendance  ◦ Sacrifier la croissance potentielle au profit de la maîtrise du capital 

transport aérien………………………69 Section II : Enquête qualitative : la vente d’espaces publicitaires aériens, une source de revenus pour les compagnies et une nouvelle forme de communication pour les annonceurs……………………………………………………………………………………87 Section III : Une proposition d’offre publicitaire aux annonceurs…............................103 p. 4 La vente d’espaces publicitaires : Un levier d’amélioration des revenus annexes CONCLUSION……………………………………………………………………………..119 BIBLIOGRAPHIE…………………………………………………………………………121