Réingénierie Des Processus

BAS) La BNP a développé ses activités au Maroc depuis 1940, via sa filiale marocaine la BNCIA (Banque Nationale pour le Commerce et l'Industrie en Afrique). La BMCI (Banque Marocaine pour le Commerce et l'Industrie) a vu le jour en 1964, lors du processus de marocanisation. En 2000, le groupe BNP fusionne avec le groupe Paribas qui était également présent au Maroc depuis le début du siècle. Son bureau de représentation y a été très actif dans l'activité de « Banque d'Affaires ». En novembre 2001,

tirer des conclusions C 33 Maîtriser la relation • • • • Adopter une attitude d’écoute et d’empathie Être persuasif Contrôler son comportement et ses émotions Adapter sa stratégie de communication 17 C4. Prendre des décisions commerciales Le processus de prise de décision du commercial concerne tous les domaines de son activité : la relation client, l’organisation sur le secteur, le travail en équipe, la gestion des informations. Le niveau de responsabilité dans la prise de décision dépend du

réalisations. Par conséquent, la réussite de cette refonte est tributaire du degré d’efficacité du processus de conception et de mise en application qui se compose de plusieurs étapes, objet ce présent mémoire. Mots clés : performance, pilotage, Tableau de bord, ONEP, refonte, directions régionales système d’information, homogénéisation et harmonisation, indicateurs, processus de conception. Abstract Currently, companies operating in a context characterized

ca Chapitre 2 Architecture fonctionnelle du SGBD 3 La nécessité de gérer efficacement de plus grands ensembles et de nouveaux types de données  s’impose  principalement  en  raison  de  l’importance  croissante  des  données  dans  les  processus  décisionnels.  Ce  volume  de  données  exorbitant  entraîne  son  lot  de  problèmes.  Il  y  a  déjà  longtemps, T. Tomita (2), estimait quʹen 1960  le volume de lʹinformation publique transmise par  les journaux était de 0,66 x 1020  bits et quʹil triplerait en 1972

relation client n’est pas un effet de mode, mais que sa validation ne passe pas par le seul prisme du client. La gestion de la relation client est transverse et s’accompagne d’impacts importants sur l’organisation des tâches avec une recomposition des processus, et une révision des pratiques compta- VII Gestion de la relation client bles. Il ne s’agit pas de satisfaire seulement le client, il faut aussi satisfaire les salariés et les actionnaires. Nous avons cherché à introduire dans cette mise

2007. Nous apprenons trop, nous ne pensons pas assez. (Friedrich Nietzsche) Sommaire Introduction................................................................................... 11 Proposition 1 Traiter la compétence comme un processus et non comme une somme de ressources ............................... En finir avec les débats sémantiques........................................... Éviter les raisonnements piégés .................................................. Conjuguer être

décisionnels (voir Igor ANSOFF, § 7.4) : ( Il recouvre la totalité des actes de conduite de l’organisation, dans tous les domaines (technique, commercial, financier, …), mais ne correspond à aucune cellule isolée de l’organigramme. 2.2 – Le processus de management ( Nous adapterons ponctuellement la séquence administrative de Fayol en distinguant cinq activités de management, chacune nécessitant des décisions : - la conception (finalité, but général de l’organisation, métiers, dimension

décisionnels (voir Igor ANSOFF, § 7.4) :  Il recouvre la totalité des actes de conduite de l’organisation, dans tous les domaines (technique, commercial, financier, …), mais ne correspond à aucune cellule isolée de l’organigramme. 2.2 – Le processus de management  Nous adapterons ponctuellement la séquence administrative de Fayol en distinguant cinq activités de management, chacune nécessitant des décisions : la conception (finalité, but général de l’organisation, métiers, dimension, …) ;

gouvernement au cours de cette période. On note également un autre creux où les dépenses publiques sont inférieures à la moyenne de la période, sans toutefois passer la ligne du zéro. Ce sont les années 2004 et 2005, qui font suite à la volonté de « réingénierie  de l’État » du Parti libéral de Jean Charest. Comme cette période n’est pas clairement identifiée à l’austérité, nous n’étudierons pas son cas spécifique. Même si l’on pourrait supposer que le discours public de l’époque a annoncé une période

ANSOFF, § 7.4) :  Il recouvre la totalité des actes de conduite de l’organisation, dans tous les domaines (technique, commercial, financier, …), mais ne correspond à aucune cellule isolée de l’organigramme. 2.2 – Le processus de management  Nous adapterons ponctuellement la séquence administrative de Fayol en distinguant cinq activités de management, chacune nécessitant des décisions : la conception (finalité, but général de l’organisation, métiers, dimension, …) ;