Réingénierie Des Processus

performance financière ou l’axe des actionnaires............................................ 38 b. L’axe des clients...................................................................................................................... 39 c. L’axe des processus internes.................................................................................................. 39 d. L’axe de l’apprentissage organisationnel ............................................................................. 40 2. Les principes

................................................ 153 157 159 © Groupe Eyrolles VII Introduction « Nos dirigeants avaient mal préparé cette réorganisation. Le coût humain a été terrible. La direction d’entreprise a changé tous les processus transversaux sans tenir compte de l’avis des salariés concernés. Ça bousculait les habitudes. Les solutions se sont révélées irréalisables, compte tenu des bouleversements engendrés chez les salariés. Ce manque de respect pour ceux qui travaillaient

.................................................................................... 231 I.2.2.2 Supply Chain Management SCM ..................................................................... 231 I.2.3 La prise de décision en logistique : un processus hiérarchisé .................................. 241 I.2.3.1 Niveau stratégique............................................................................................. 241 I.2.3.2 Niveau tactique ..............................................

du CREFIGE (équipe de recherche en comptabilité-contrôle de Dauphine Recherche en Management – DRM) et du master CCA (Comptabilité-Contrôle-Audit). Son approche est résolument orientée vers l’articulation du contrôle de gestion aux processus stratégiques et aux processus de management de l’entreprise. Il assure depuis quinze ans des enseignements et des recherches sur ce thème, au plus proche des pratiques des entreprises et des organisations. Xavier BOUIN est associé de BSP Consulting et directeur

à la mort. Une entreprise ne doit donc pas uniquement éviter la maladie ou la mort de ses employés, elle doit aussi promouvoir la santé et ne pas gérer seulement les conséquences négatives. – Deuxième principe : Une entreprise saine est aussi un processus et non un état stable. Une vigilance constante, ce que les avocats appellent la « diligence raisonnable », doit être maintenue en permanence. En fait, la santé au travail doit être considérée comme une fonction de management au même titre que la

........................................................................... 54 E - La promotion........................................................................................................................................ 54 1) Le processus de communication ........................................................................................................................... 54 2) La stratégie de communication ...................................................................

d’analyse et de redressement de celles-ci. Cette première partie sera donc scindée en deux chapitres. En premier lieu, nous essayerons de faire une revue des caractéristiques générales d’entreprises en difficulté, de la dégradation d’entreprises, son processus et ses caractéristiques, ainsi que les principaux facteurs, qui sont à l’origine des difficultés des entreprises, recensés à travers diverses études. En deuxième lieu, nous allons tenter de présenter les outils d’analyse des entreprises et en

du CREFIGE (équipe de recherche en comptabilité-contrôle de Dauphine Recherche en Management – DRM) et du master CCA (Comptabilité-Contrôle-Audit). Son approche est résolument orientée vers l’articulation du contrôle de gestion aux processus stratégiques et aux processus de management de l’entreprise. Il assure depuis quinze ans des enseignements et des recherches sur ce thème, au plus proche des pratiques des entreprises et des organisations. Xavier BOUIN est associé de BSP Consulting et directeur

Introduction à l'actuariat I Introduction à l'actuariat II Mathématiques actuarielles I.A.R.D. I Mathématiques actuarielles I.A.R.D. II Théorie du risque Législation et responsabilité professionnelle en actuariat Méthodes numériques en actuariat Processus stochastiques Analyse et traitement du risque financier II Modèles mathématiques en actuariat IARD Coût et financement de régimes de retraite Modèles avancés de la théorie du risque Mathématiques des risques financiers Primes brutes et réserves-vie

Développe les usages et accompagne l’émergence de nouveaux besoins (pédagogie de l’envie) dans le respect des objectifs de l’Opérateur. Procède à la saisie des informations client dans le SI. Contribue aux remontées du terrain sur les offres, les processus, la satisfaction client. Rend compte de son activité. o o o o o o COMPETENCES ET SAVOIR FAIRE TECHNIQUES MOBILISES o Vendre o o o (diriger et encadrer l’entretien de vente avec toute la prise de recul nécessaire) : accueillir le client avec