Réingénierie Des Processus

aux instruments réduit les risques et repousse les limites de la navigation à vue. De plus, sa régularité et sa dynamique permettent de résoudre le problème de l’évaluation de la performance qui se résume souvent à un rite annuel plutôt qu’à un processus continu de gestion.[4] A- La pertinence de mesurer la performance : A l’heure du partage déchirant de ressources de plus en plus rares, avec des agents économiques de plus en plus exigeants et informés, la mesure de la performance reste l’un

(MRP): UNE SOLUTION POTENTIELLE. 5 6 6 7 7 7 9 10 SECTION II - INTRODUCTION À LA PLANIFICATION DES BESOINS MATIÈRES 12 2.1 LA LOGIQUE ET LE FONCTIONNEMENT DU SYSTÈME MRP 2.1.1 LA DEMANDE DÉPENDANTE ET LA DEMANDE INDÉPENDANTE 2.1.2 LE PROCESSUS DE PLANIFICATION DES BESOINS MATIÈRES 2.1.3 LE PLAN DIRECTEUR DE PRODUCTION (PDP) 2.1.4 LES NOMENCLATURES DE PRODUITS 2.1.5 LES DONNÉES SUR L'ÉTAT DES STOCKS ET LES PARAMÈTRES DE PLANIFICATION 2.1.6 LES PRINCIPAUX EXTRANTS DE LA PLANIFICATION DES

l’information et à la connaissance De comprendre comment le système d’information constitue une représentation collective et comment une organisation peut décider ou non de le mettre en place De comprendre en quoi la technologie qui le supporte suit un processus qui doit être planifié et évolue de façon émergente . De comprendre comment les interactions entre acteurs et avec la technologie reproduisent et transforment l’organisation « Tout système d’information concerne un individu, pourvu d’un profil psychologique

ÉCOLE NATIONALE SUPÉRIEURE DE SÉCURITÉ SOCIA LE       Rapport  de  Recherche  Action     La  démarche  par  processus  et  l’innovation  dans   l’évaluation  de  la  performance     des  organismes  de  Sécurité  Sociale     Directeur  de  Recherche  Action  :     Bertrand  Parent  -­‐  EHESP   Chef  de  projet  :     Claire  VITI   Équipe  projet  :               Lasad

personnel des services publics, de valoriser les compétences de leurs agents et de les gérer en anticipant afin de mettre la bonne personne au bon poste. L’étude examine l’intégration de la GRH dans la stratégie de l’organisation puis détaille chaque processus (recrutement, formation, évaluation des agents, rémunérations, gestion des compétences, gestion de l’encadrement supérieur). Elle analyse le partage de la gouvernance des fonctions « ressources humaines » entre les structures centrales, les ministères

pas à suivre les tendances de son environnement externe, alors que le nombre de produits représentés et les fournisseurs ne cessent d’augmenter. Raisons pour lesquelles nous avons effectué une analyse de la chaîne de valeur de la société et des processus existants afin de connaître les performances de chaque maillon et les faiblesses à relever. Effectivement, les résultats nous montrent que l’absence de plusieurs postes ainsi que la défaillance du système actuel entraîne une surcharge de travail

pour assurer une saine gestion de la trésorerie et offrir au prêteur des garanties de la capacité de l’entreprise à le rembourser. L’ANALYSE DE LA CAPACITÉ La capacité se définit comme le potentiel de production ou de création de valeur d’un processus. Puisque l’entreprise a des ressources limitées, elle doit trouver des mesures visant à réduire l’inefficacité et le gaspillage ; c’est ainsi qu’elle pourra faire une utilisation optimale de ses ressources et maximiser le nombre de ses activités

précisément, nous y suggérons que la pratique du management implique deux types de rencontres (soit les face-à-face ordinaires et «extra-ordinaires») dans un contexte organisationnel; ces rencontres, selon nous, reposent sur un processus explicite (la conversation) et des processus implicites (pensée, déploiement de connaissances, etc.). Nous y discutons également de quelques limites de ce modèle ainsi que de certaines de ses implications «pratiques». Une telle démarche à trois temps, nous l’espérons

exploitants des systèmes formels de gestion), les fonctionnels qui fournissent un support indirect aux opérateurs. Elle peut prendre quatre formes : personnalisée (le pouvoir de la DG domine), bureaucratique (autorité maintenue par la normalisation des processus de travail), idéologique (le système de valeurs et de croyances cimente principalement l’organisation), professionnelle (le pouvoir est détenu par ceux qui ont les connaissances techniques nécessaires pour assurer le succès de l’organisation)

. . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Les Copin : définition, éléments constitutifs . et processus de création . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.1 La définition des COPIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.2 Les éléments constitutifs des COPIN . . . . . . . . . . . . 5.2.3 Les processus de création des COPIN . . . . . . . . . . . . 5.3 L’environnement de travail et les COPIN