Revenue Management Chez Accor

coopération professionnelle tout au long de ces trois mois. SOMMAIRE 1. Introduction……………………………………………………………………………………p4 2. Le groupe ACCOR…………………………………………………………………………..p5 2-1. Présentation d’ACCOR…………………………………………………….p5 2-2. Les Marques ACCOR…………………………………………………………p9 3. Sofitel Marrakech………………………………………………………………………….p10 4. La formation Sofitel……………………………………………………………………….p14

Analyse SWOT du groupe ACCOR [pic] Sommaire Introduction I – Ananlyse interne A/ Présentation du groupe - présentation des activités hôtellerie et services B/ La clientèle - la clientèle de loisirs - la clientèle affaires ( Les Forces et les Faiblesses II – Analyse externe A/ Le marché hôtelier et la demande française - évolution et tendances du marché hôtelier - le parc hôtelier et son évolution

milliards d'euros de dépenses. Ex : Groupe ACCOR, première PME française, innovation avec le remplacement de formule 1 et EtapHôtel par Ibis Style, Ibis Budget. Néanmoins, 80 % des touristes sont européens, principalement l'Allemagne, les Britanniques. Les pays comme les États Unis et la Chine rebutent, car la devise euro /dollars ne leur est pas bénéficiaire, pour avoir 1 euro il faut 1,20 dollars, donc un pouvoir d'achat réduit. Le groupe ACCOR vient de passer à la 6 ème place au niveau mondial

l’hôtellerie de chaîne se définit comme l’ensemble des hôtels (filiales ou franchisés) regroupés sous l’enseigne d’un groupe hôtelier. L’hôtellerie de chaîne a supplanté l’hôtellerie traditionnelle grâce à l’essor de l’hôtellerie économique. Ainsi le groupe Accor regroupe les hôtels formule 1, Novotel, sofitel (…), le groupe Louvre hotels regroupe les hôtels Première Classe, Campanile, Kyriad (…). Le groupe B&B se situe dans l’hôtellerie de chaîne. C’est dans les années 90 que l’hôtellerie de chaîne a

DE L’ALIMENTATION MASTER MANAGEMENT DES INDUSTRIES DU TOURISME ET DE L’HÔTELLERIE Parcours « Hôtellerie-restauration » MÉMOIRE DE PREMIÈRE ANNÉE Les enjeux de la gestion de la relation client dans l’hôtellerie de chaîne Présenté par : Sandra RIVES Année universitaire : 2009 – 2010 Sous la direction de : Paul PICHON UNIVERSITÉ DE TOULOUSE II – LE MIRAIL CENTRE D’ÉTUDES DU TOURISME, DE L’HÔTELLERIE ET DES INDUSTRIES DE L’ALIMENTATION MASTER MANAGEMENT DES INDUSTRIES DU TOURISME

Système touristique : management et acteurs en Europe. * acteurs, fonctionnement et tendances lourdes ; * DST, carte de France ; * Intro ; * Touristes ; * Entreprises touristiques ; * Emploi dans le tourisme. Introduction. A l’échelle européenne (les 15 pays), jusqu’à la 2ième moitié de 19e siècle, le moyen de voyage c’était le voyage en route (pour des motifs professionnels – affaires, études, commerce). Par rapport à aujourd’hui le volume global des voyageurs était

UFR DE LANGUES, LITTÉRATURES ET CIVILISATIONS ETRANGÈRES CENTRE D’ÉTUDES DU TOURISME ET DES INDUSTRIES DE L’ACCUEIL LICENCE PROFESSIONNELLE HÔTELLERIE TOURISME Licence professionnelle Hôtellerie restauration PROJET TUTORÉ Le management interculturel Cécile ROSSI Année universitaire : 2007 – 2008 Sous la direction de : Jean-Philippe SAJUS Le CÉTIA de l’Université de Toulouse II – Le Mirail n’entend donner aucune approbation, ni improbation dans les projets tutorés et

gilles.n-goala@univ-savoie.fr Plan des séances Séance 1: Les enjeux du CRM: fidélité rentabilité? Séance 2: La relation client … vue par le client Séance 3: Les outils du CRM Partie 1:Les enjeux du CRM: fidélité rentabilité? Marketing = Management de deux actifs intangibles: Capital Marque & Capital Client Marché Concurrentiel Orientation Concurrence Positionnement ? Valeur pour le client Marché Domestique Orientation Client Organisation ? Marketing Offensif Marketing Défensif

Le revenue management permet-il de maximiser le chiffre d’affaires et le taux d’occupation d’un hôtel indépendant ? Le cas de l’hôtel de la Bretonnerie : Mémoire International : 11 juin 2012 Marie Lise BIDAL BS 4 Tuteur : Mr BELBEZIER Sommaire : Introduction : p.3 I) L’hôtel de la Bretonnerie : p.4 1) Un hôtel au cœur du Marais : p.4 2) Diagnostic : p.5 a) L’hôtellerie Parisienne : un marché sûr p.5 b) Une concurrence accrue : p.5 c) Une clientèle

entrepreneurial : les mêmes actifs scindés et recomposés différemment, mis en œuvre par d’autres équipes ne disposant pas du même savoir-faire et proposant des stratégies alternatives, ne généreront pas une dynamique concurrentielle et des flux de revenus identiques. Le marché en tient compte en leur affectant une survaleur dans l’évaluation qu’il fait de la firme. Ce constat permet d’ordonner les modèles d’évaluation des entreprises autour de deux grandes familles. 1. Les modèles qui calculent la