Questionnaire Climat Social

CONTROLEUR DE GESTION SOCIALE Référentiel Métier de la fonction RH Situé à la croisée des chemins de la Finance et des Ressources Humaines, ce métier, issu de la culture d’entreprise anglo-saxonne, vise à répondre aux contraintes socio-économiques actuelles. Information & Pilotage Social Document réalisé dans le cadre du Master MRH de Lille Claire Bultel, Christiane Dessalles, Caroline Nicolas et Sylvie Piette En partenariat avec l’Association Professionnelle IPSOC 2 OBSERVATOIRE NATIONAL

irts L3 Management du Social et de la Santé 9 mai 2011 Module méthodologie de gestion de projet Au quotidien, les intervenants des établissements sociaux ou médico-sociaux sont confrontés à la problématique de la méthodologie lorsqu'ils souhaitent créer ou prendre part à un projet. Les idées de projets potentiels ne manquent pas, cependant ils rencontrent des barrières financières, méthodologiques ou administratives. De ce fait, une question se

résistances collectives. 1.4.2. Les résistances individuelles. 1.4.3. La cause liée à la conjoncture et à la structure. 2. LA MISE EN OEUVRE DE LA CONDUITE DE CHANGEMENT, UNE NOUVELLE FORME D'ENTREPRISE, SES DEFIS ET SES ETAPES 2.1 Une nouvelle forme sociale. 2.1.1. La maîtrise de la structure. 2.1.2. Le contrôle de la structure. 2.1.3. La fragilité de la nouvelle structure. 2.2 Les nouveaux défis généraux de l'entreprise. 2.2.1. L'administration du Personnel. 2.2.2. La gestion du cycle de vie et

Contrôle de gestion sociale 0 Sommaire : Remerciment Introduction 1èr Chapitre : Environnement et objectifs du contrôle de gestion sociale I- Définiti on du Contrôle de gestion sociale, ses missions et son positionnement dans l’entreprise…… I-1 : Défi nition du contrôle de ges tion sociale. I-2 : Missions du contrôle de gestion sociale et son Positionnement dans l’entreprise II- Acteurs internes et externes de la GRH : III- Les différents ni veaux à prendre en compte III-1 : Ni veaux

Introduction : L’ouverture des frontières, la mondialisation, les nouvelles mutations économiques et sociales ont déclenchés un véritable bouleversement au sein des entreprises, tant au niveau organisationnel qu’au niveau humain. En effet, l’organisation se trouve confrontée à un environnement de plus en plus instable, voir hostile, ce qui l’incite à s’y adapter, à anticiper le changement et à se développer pour survivre. Au même moment, le comportement de l’individu au travail

poussent ainsi l’entreprise à repenser son organisation, mobiliser les compétences humaines et enfin multiplier les stratégies de développement. L’entreprise doit également faire face à un environnement de plus en plus organisé et actif dans un climat de concurrence très forte et mouvementée. Aussi les hommes et les femmes de l’entreprise sont aujourd’hui perçus comme des ressources qu’il faut mobiliser et sur lesquelles il faut investir afin de les motiver pour le développement de l’entreprise

dire le rendement du salarié suite aux moyens mis en ouvre pour le maintenir et que ce rendement est mesurable. Les moyens mis œuvre sont variés : salaire et accessoires de rémunération, avantages financiers, sociaux ou matériel, promotion, formation, relations de travail, climat social, culture d’entreprise. Comme il impossible de fidéliser tous les salariés étant donné les coûts et le rendement, la sélection à opérer doit répondre aux attentes des salariés concernés. Ce dernier aspect de la

Questionnaire sur la Centre-Afrique. 1) La république Centre Africaine (RCA) est situé entre le Tchad au nord, Soudan du Sud, la République démocratique du Congo (RDC) et le Cameroun se situant à l'Est. D'une superficie de 62300km2, la RCA est dotée d'un climat tropical. La RCA est délimité au nord par le massif granitique de Yadé (1000-1400 mètre d'altitude) et au sud par le fleuve Oubangui. A Bangui, la capitale de la RCA la population communie en français (langue officielle) et en sang

DIPLOME UNIVERSITAIRE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES PROMOTION 2007-2008 Etude d’un cas de Dialogue Social en Entreprise Echec ou réussite ? Gaël CARIOU 1 2 REMERCIEMENTS 3 S’engager dans un projet de reconversion professionnelle n’est pas chose aisée. Cela suppose plusieurs ingrédients tels que l’envie, la conviction, le travail mais elle s’appuie avant tout sur des individus. Sans l’implication de ces personnes, et dans un contexte tel que celui d’un salarié en poste, rien

formation spécifique. Où sont les manques ? Quelles activités peuvent le plus bénéficier d’un enrichissement des savoir-faire ? Pour répondre à ces questions, les outils possibles, en interne, sont les questionnaires, l’observation directe, les entretiens, mais aussi, de manière indirecte, les questionnaires de satisfaction auprès des clients. Dans l’idéal, la formation d’entreprise intervient systématiquement avant que les symptômes suivants, qui témoignent d’un manque en la matière, ne se manifestent