Performance Rémunération Indicateurs Rh

individuel Retour d’information du personnel Compétences Ratio de couverture de capacité stratégique Technologie Systèmes d’information 2.1. MOBIL Le BSC de Mobil Client Financier Axes Thèmes stratégiques Objectifs stratégiques Indicateurs stratégiques Croissance financière RCI F1 Retour sur capital investi  F2 Utilisation des actifs existants Cash flow Classement en marge nette (par F3 Rentabilité rapport à la concurrence F4 Leader du secteur en coût Coût global du gallon servi

(Part of the State Ownership) 17.4% 791 176 324 100.0% 4 535 571 247 Total M2 NODL/AB Groupe 2 Deutsche Telekom - Analyse comptable et Financière Page 6 sur 30 2. Politique RH Etant donné le secteur technologique hautement concurrentiel, DT a élaboré une politique de gestion RH spécifique. Elle s’appuie sur les partenaires sociaux afin de surmonter les conséquences sociales des mutations du secteur tout en s’engageant dans la voie de l’innovation sociale. L’une des contraintes

Etude RH: Pilotage de la masse salariale Comment faire du pilotage de la masse salariale un levier majeur d’amélioration de la performance de l’entreprise ? Un enjeu clé partagé par la Finance et la RH La masse salariale constitue l’un des tous premiers postes de charges des entreprises (entre 30 et 60% des charges en moyenne et jusqu’à 80% dans certains secteurs d’activité). A ce titre c’est une variable financière et économique clé pour l’entreprise. Son pilotage devient une des composantes fondamentales

Gestion stratégique des ressources humaines et performance de la firme : une validation de l’approche de la contingence Revue internationale des relations de travail, juin Michel Arcand1, Guy Arcand2, Mohamed Bayad3 et Bruno Fabi4 Année : 2004 Volume : 2 Numéro : 2 Page : 14-25 ISSN : 1705-6616 Sujets : Stratégie, gestion, ressources humaines, performance, contingence Résumé La gestion des ressources humaines et son effet sur la performance représentent encore une zone d’indétermination

reserved. May not be reproduced in any form without permission from the publisher, except fair uses permitted under U.S. or applicable copyright law. m Audit social 7kZ_j
_dj[hd[ Rémunération Référentiel de compétences H[ifediWX_b_jƒ
ieY_Wb[ Audit interne Performance sociale 3UbdYVYSQdY_^ Audit externe Performance économique DRH partenaire 8_bWd
ieY_Wb Motivation BUc`_^cQRY\Yd}
c_SYQ\U 7kZ_j [nj[hd[ M Meilleures p pratiques, m méthodes, ou outils (%6&23XEOLVKLQJ1HW/LEUDU\SULQWHGRQ$0YLD

gestion comptable et juridique du personnel à une vision mettant l’accent sur l’amélioration de la performance. Tout en restant une fonction support, la fonction RH devient une nouvelle fonction stratégique, au coeur des problématiques de l'entreprise dont l’objectif principal est l’amélioration de la performance et la création de valeur financière. Cette profonde mutation a conduit la fonction RH à repenser ses objectifs et sa finalité : faisant écho aux intérêts de l’entreprise, la fonction Ressources

mobilité Croissance et emplois Conditions de travail Les prud’hommes Incivilité dans les entreprises La VAE : validation des acquis d’expérience La mutuelle dans les entreprises Le marketing RH II. La naissance de la GRH 1. L’émergence de la fonction personnel a. Fin du 19e siècle : le taylorisme (1856-1915) La fonction RH n’a pas toujours existée et toujours aujourd’hui, elle n’est pas dans toutes les entreprises. OST : organisation scientifique du travail  rationalisation de l’organisation. Les entreprises

Communication des outils RH V Valeurs du Groupe CDG 2 I- Valorisation du Capital Humain- Principes et objectifs • L’adoption d’un nouveau système de classification : passer d ’une logique de « statut » à une logique de « compétences » • La mise en œuvre d’un nouveau système de rémunération basé sur le mérite : récompenser les résultats plus que l ’ancienneté • L ’adaptation du système de management des performances : passer de la notation à l ’évaluation des performances sur la base d ’objectifs

et al. (2005), Ressources humaines, Editions d’organisation Peretti (2001), Ressources Humaines, Vuibert gestion, 5ème édition Gomez-Meija, Balkin et Cardy (2001), Managing human resources, Prentice Hall, 3ème édition Guerrero (2004), Les outils des RH, Dunod. Auteur : Maxime MORENO Maxime.Moreno@univ-tlse1.fr Date de dernière mise à jour : Janvier 2008 Nombre d’heures : • 15 heures en présentiel • environ 50 heures de travail étudiant Référence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de

La fonction RH a-t-elle pour mission de créer de la valeur pour l’actionnaire ? La création de valeur est une idée simple et ancienne issue des milieux financiers qui repose sur la capacité d'une entreprise à dégager un rendement sur ses investissements supérieur à son capital. Plus récemment, elle est devenue dans un environnement élargi, le mot d’ordre des directions générales anglo-saxonnes( ULRICH D., "How the Human Resources Function can create value and drive Strategy Success" ULRICH