Parties Prenantes Michelin

notion de partie prenante interne matérialisée par une interface sur le SI. En conséquence, la norme ISO 26000 apparaît comme trop centrée sur l’organisation en tant que sujet essentiel de la démarche. Faisant le constat que toute organisation est nécessairement partie prenante d’une autre organisation, elle-même structurée en parties prenantes internes, le dialogue à mettre en œuvre dans toutes les phases de la RSE définies par la norme implique des dialogues multilatéraux entre parties prenantes internes

tout l'organisme. * Mesurer la satisfaction du client et agir sur les résultats. * Gérer méthodiquement les relations avec le client. Assurer, dans la démarche visant la satisfaction de la clientèle, une approche équilibrée avec autres parties intéressées (notamment les propriétaires, les employés, les fournisseurs, les financiers, les collectivités locales et la société dans son ensemble). Principe 2: Leadership Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l'organisme

meilleure maitrise des conséquences des changements dans l’organisation, une réduction des risques et des coûts liés aux déséquilibres. Pour la direction des Ressources Humaines : Permet de travailler en partenariat avec la DG, opportunité d’être partie prenante de la stratégie de l’entreprise, permet une meilleure anticipation de l’adaptation des compétences aux emplois, une meilleure gestion des carrières. Pour les salariés : Permet un développement de l’employabilité et un meilleur contrôle des incertitudes

position stratégique de l’entreprise 2. Choix stratégiques : formulation des options possibles et sélection d’une entre elles 3. Déploiement stratégique : mise en œuvre de la stratégie et gestion des changements imposés par la stratégie Partie 1 : DIAGNOSTIQUE STRATEGIQUE (Externe : environnement de l’entreprise -PESTEL -5 Forces de Porter -SWOT (menaces opportunités) (Interne : propriétés de l’entreprise, capacités de l’entreprise. -SWOT (forces faiblesses) -Chaîne de valeur :

I-Analyse des intérêts des parties prenantes d Atlantis et leurs enjeux: a-b) ● En interne: – Les salariés qui ont pour objectifs d'améliorer leur conditions de travail ainsi que la sauvegarde de leurs emploi. – Les dirigeants qui ont des points de vues personnels et qui privilégies leurs intérêts. – Les Actionnaires qui veulent toujours plus de profits. ● En externe: – Les clients qui exigent une qualité irréprochable des produits et services – Les fournisseur qui veulent

RSE La responsabilité sociétale (ou sociale) des entreprises (RSE) est un "concept dans lequel les entreprises intègrent les préoccupations sociales, environnementales, et économiques dans leurs activités et dans leurs interactions avec leurs parties prenantes sur une base volontaire"[1]. Enoncé plus clairement et simplement, c'est "la contribution des entreprises aux enjeux du développement durable"[]. La RSE résulte de demandes de la société civile (associations écologiques et humanitaires) d'une

les managers, avant même les théoriciens et les économistes. Deux questions essentielles résument son champ d’application. Premièrement, quel est le but d’une entreprise ? Deuxièment, quelle est la responsabilité du management vis-à-vis de ses parties prenantes ? Les réalités économiques soulignent le postulat fondamental de la « théorie du stakeholder » : la valeur économique est créée par des personnes qui se rassemblent volontairement et coopèrent pour améliorer la condition de chacun. Le profit

La RSE est un concept assez récent en Europe, qui prend de l’importance depuis quelques années. Cette pratique qui fait valoir la responsabilité sociale et écologique des entreprises vient des Etats-Unis et offre un statut de « partie prenante » au consommateur, qui devient citoyen dans ses actes d’achat, mais aussi aux organisations (syndicats, ONG …). Cette éthique nouvelle des entreprises est un enjeu de taille à l’heure où les scandales alimentaires, sociaux, écologiques se multiplient. Les politiques

Management de stratégie Quelques termes ... non exhaustifs: - Avantage concurrentiel - Création de valeur/chaîne de valeur - Environnement - Long terme - Acteurs/parties prenantes - Ressources/coûts - Périmètre dʼactivité - Facteurs clefs de succès - Secteur dʼactivité - Filière - Capacité stratégique - Compétences - Métier - Business model - DAS - ... Décision stratégique diagnostic alternative/choix Mise en oeuvre Lors du management straté, on essaye dʼanalyser des méthodes qui existent,

l’analyse post projet est une bonne chose. Cette équipe, qui pourra par ailleurs participer à d’autres missions, devra notamment : · Sensibiliser, communiquer sur et former à la démarche · Apporter un soutien méthodologique aux différentes parties prenantes · Gérer la capitalisation liée à l’analyse post projet · Faire évoluer le dispositif · Mettre à profit l’analyse post projet en gérant les plans de progrès et autres évolutions