Négociation Des Clients Et Des Fournisseurs Sncf

INTRODUCTION Pour pouvoir prendre des décisions pertinentes, l’entreprise, en tant que système ouvert, doit tenir compte de son environnement ce qui inclus un certain nombre de composants qui ne se limitent pas à ses partenaires économiques (clients, fournisseurs...). D’une manière étendue, on définit l’environnement d’une entreprise comme étant « L’ensemble des éléments extérieurs à l’entreprise en relation avec ses activités ». 1. LES DIFFERENTS COMPOSANTS DE L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE

service public en faveur de certaines catégories de population, pour compenser des inégalités de revenu (cantine), pour compenser des disparités régionales. Pas synonyme d’une qualité, d’un prix. On peut diversifier mais c’est au libre choix (SNCF ou EDF). Grande diversité dans le respect du principe d’égalité, grande diversité de différenciation. Ce sont les tribunaux administrations qui sont compétent pour les différents avec les activités du service public. 6. Dérèglementation et

2000 la fonction achat tend à devenir stratégique; elle devient le pilote de la relation avec ses fournisseurs. Le rôle de l'acheteur est de coordonner, suivre et piloter toutes les actions entre son entreprise cliente et le fournisseur. L'acheteur est le faciliteur de la relation avec son fournisseur. On se doit d'assurer la conformité de toutes les problématique qui se trouvent chez le fournisseur mais aussi de tenir compte des critères de prix, de logistique, de qualité, de conformité, juridique

Environnemental 10 2.6 Légal 11 3- Les 5 forces de Porter 11 3.1 La menace d’entrants potentiels 12 3.2 L’intensité de la concurrence intra sectorielle 13 3.3 Le rôle des pouvoirs publics 13 3.4 Le pouvoir de négociation des fournisseurs 14 3.5 Le pouvoir de négociation des clients 14 3.6 La menace des produits de substitution 15 Conclusion 17 Introduction Le transport aérien est un domaine d’activité dont nous ne pourrions nous passer en cette ère de mondialisation dont l ‘idéologie

vente est déterminé comme suit : (Prix de déboursée + marge éventuel) X Coefficient de frais généraux = Prix de vente Il n’y a pas de RFA. Des remises sont accordées lors des négociations directes entre le responsable d’exploitation de l’agence concernée et les acheteurs des différentes entreprises (généralement EDF ou la SNCF car les qualifications sont spécifiques et toutes les entreprises ne peuvent prétendre à ces qualifications), mais cela reste rare car l’entreprise gagne ses marchés via les

développé en 1979, ce modèle s’appuie sur l’analyse de 5 forces pour en dégager l’attractivité et le dynamisme du secteur d’activité : La menace des nouveaux entrants  La menace des produits de substitution Le pouvoir de négociation des clients Le pouvoir de négociation des fournisseurs La rivalité intra-sectorielle 1. CONCURRENCE INTRA-SECTORIELLE : Indicateurs : · Degré de concentration important · Croissance du marché positive · Degré d’Innovation assez faible ·

QWURGXFWLRQ  Pour pouvoir prendre des décisions pertinentes, l’entreprise, en tant que système ouvert, doit tenir compte de son environnement ce qui inclus un certain nombre de composants qui ne se limitent pas à ses partenaires économiques (clients, fournisseurs…). D’une manière étendue, on définit l’environnement d’une entreprise comme étant « l’ensemble des éléments extérieurs à l’entreprise en relation avec ses activités ».   /HV GLIIpUHQWV FRPSRVDQWV GH O¶HQYLURQQHPHQW GH O¶HQWUHSULVH  On

Troisième niveau : les stratégies opérationnelles IV. Les stratégies d’entreprise Elle consiste à d’éliminer le périmètre de l’entreprise. La matrice d’ansoff Marche/produit existant Nouveau existant Pénétration de marche : Sncf Développement de produit : les entreprises automobiles nouveau Développement de marche Ikea et Fnac Diversification : TF1 V. Stratégie de domaine Définition des DAS : domaine d’activité stratégique : c’est le concept majeur d’une stratégie

c’est le client visé. Les échanges inter-entreprises représentent 2/3 des échanges commerciaux dans l’Union Européenne. 1. Spécificités des marchés et du marketing B to B 1.1) Une clientèle concentrée ou hétérogène En B to B il est très fréquent qu’on ait un nombre réduit de clients (clientèle concentrée) qui permet de réaliser une part importante du chiffre d’affaires (ex : Areva avec EDF ou Alstom avec RATP, SNCF etc.). Cette concentration pose un problème vis à vis de ces clients, il y

donc difficile d’évaluer de manière statistique la part du commerce BtoB et BtoC. Malgré le poids économique considérable des transactions inter entreprises, le marketing BtoB s’est longtemps égaré entre deux points de vue extrêmes : > La négociation de son utilité : A quoi bon faire du marketing industriel puisque ces achats correspondent à des besoins réels et non suggérés, puisque on à affaire à des acteurs se comportant de façon rationnelle. > L’assimilation totale au marketing BtoC :