Nissan Domaine D Activité Stratégique

telle ou telle caractéristique permet à ce producteur d'être dans une sorte de monopole et de pouvoir s'écarter du prix du marché et d'améliorer ainsi ses bénéfices. C'est la raison pour laquelle les entreprises adoptent souvent un comportement stratégique qui les conduit à se rapprocher le plus possible d’une situation de monopole en cherchant à différencier leurs produits comme en réfère le document3 : La publicité joue un rôle déterminant pour persuader le consommateur que le produit présenté est

SAID IDNAROUR Année Universitaire 2015-2016 PLAN Introduction 1) Définition de la Logistique internationale 2) Enjeux de La logistique interternationale 3) Contraintes de la logistique internationale 4) Les différents types de transports 5) Activités et Acteurs de la scène Logistique internationale 6) Intervention de l’Etat dans la logistique internationale 7) La Logistique comme indicateur de développement 8) Exemple de Cas : PORT TANGER MED Conclusion introduction La logistique

Mercredi 5 juillet 2006 MANDATURE 2004-2009 Séance des 27 et 28 juin 2006 L'AUTOMOBILE FRANÇAISE : UNE FILIÈRE MAJEURE EN MUTATION Avis du Conseil économique et social sur le rapport présenté par M. Roland Gardin au nom de la section des activités productives, de la recherche et de la technologie ( dont le Conseil économique et social a été saisi par décision de son bureau en date du 22 mars 2005 en application de l'article 3 de l'ordonnance n° 58-1360 du 29 décembre 1958 modifiée portant

Études et des Statistiques Industrielles Centre d’Enquêtes Statistiques Pascal Brocard pascal.brocard@industrie.gouv.fr Rue Claude Bloch 14024 Caen cedex Tél : 02.31.45.73.33 Fax : 02.31.45.74.84 SIMAP Service des Industries Manufacturières et des Activités Postales Division Equipement Automobile : Michel Aribart michel.aribart@industrie.gouv.fr Le Bervil, 12 rue Villiot 75572 Paris cedex 12 Fax : 01.53.44.91.93 FIEV Fédération des Industries des Equipements pour Véhicules 79, rue Jean-Jacques Rousseau

S.t.e.l : Facteurs Sociaux et culturels 23 5. P.E.S.T.e.l : Facteurs Technologiques 24 6. P.E.S.T.E.l : Facteurs Environnementaux : 25 7. P.E.S.T.E.L : Facteurs Législatifs : 26 Conclusion 27 Introduction Réaliser un diagnostic stratégique nécessite une capacité d’accès à l’information, une maîtrise des outils, du bon sens ainsi qu’un véritable esprit d’analyse. Le diagnostic nécessite une vision précise de l’entreprise et de la manière dont elle s’insère dans son environnement.

emplois urbains [2]. DA LAGE – LIU – PIERRET – SOARES – WU Page 7 Une démarche qualité progressive au bénéfice des Petites et Moyennes Entreprises Le FD X50-818 1.2. Objectifs de la démarche qualité L’ISO 9001 apporte une dynamique stratégique à l’organisme et un atout commercial important pour toutes les organisations qui souhaitent mettre en valeur leur image en optimisant la qualité de leur démarche. Cette norme peut être utilisée pour évaluer la capacité à satisfaire les exigences

souvent technologique et de prospective et il faut attendre les années 90 pour mettre en place les cellules significatives. En 1895 est crée le comité pour la compétitivité et la sécurité économique (CSSE) avec apparition de la notion de veille stratégique pour les entreprises, c'est-à-dire nécessaire voir indispensable dans certains secteurs. La veille apparait désormais comme un avantage concurrentiel ou un facteur de compétitivité, voir un FCS. Il s’agit d’aller au delà de la simple analyse de

visionnaire audacieux, il est d’ailleurs souvent comparé au personnage fictif d'Iron Man, alias Tony Stark, pour son extravagance, ses changements d’humeur, son caractère parfois dur avec ses employés mais aussi et surtout son génie innovant dans le domaine des nouvelles technologies.L’emploi du temps d’Elon Musk donne d’ailleurs le tournis. Le lundi, il passe toute la journée chez SpaceX. Le mardi, il commence chez SpaceX puis file d'un coup de jet vers la Silicon Valley. Il travaille pendant deux jours

un large réseau intégrateur ........................................................26 Les différentes problématiques de nos jours ....................................................31 C. La diversité et la différenciation retardée, enjeu stratégique dans le nouveau contexte concurrentiel .....................................................................................................33 1. 2. 3. II. Définition, mise en place ..............................................................

Valeo……………………………………………………25 2.3. L’intégration des fournisseurs………………………………………………………..28 2.4. L’innovation constante………………………………………………………………..30 2.5. La qualité totale………………………………………………………………………..30 II. De l’évaluation de la performance vers le pilotage stratégique de la performance..33 Balanced ScoreCard VALEO MSCG_2006 PARTIE III- PROJET DE CONCEPTION D’UN TABLEAU DE BORD PROSPECTIF POUR LE SITE VALEO AIN SEBAA……………………………………………………………………………34 I. Présentation du concept du tableau de bord prospectif…………………………………35