Negociation Methode Harvard

informelle entre les membres Délégation NON explicite 6 DOC. G.ZARA LES STRUCTURES DE L’ORGANISATION STRUCTURE BUREAUCRATIQUE L’idéal est de créer une organisation où chacun a sa place, où les liens hiérarchiques ont des rituels précis L’existence de méthode de sélection, d’orientation, de mutation, de promotion donne à chacun des repères sur sa place dans l’entreprise Création de normes et des règles, procédures (administratives) auxquelles tout le monde obéit Absence de lien affectif entre les personnes

tels que son portefeuille d'activités, de produits, ses implantations sur le marché (points de vente…) ainsi que ses flux financiers (encaissements/décaissements). L’analyse de l’infrastructure "cachée" peut être réalisée au moyen d'outils et de méthodes tels que ceux que nous avons conçus et expérimentés (Savall, Zardet, 1987, 1992, 1995) . Les concepts de dysfonctionnements et de coûts cachés permettent de repérer les hémorragies internes, constituées par les multiples dysfonctionnements qui retardent

la notion et la définie à la fois comme une contrainte et un enjeu de négociation. Si c’est la contrainte qu’exercent les règles sur les individus qui permet la cohésion, celles-ci ne sont pas pour autant intangibles. Au contraire, elles peuvent se déformer, se corriger selon les cas, s’adapter à des situations nouvelles essentiellement parce qu’elles sont directement objet de pression, de contre-pression et de négociation (Reynaud, 1989, p. 25). Les sciences de gestion, sans nier ces acceptions

ses représentations à celles d’autrui. Construire et organiser ses connaissances par son action propre. Traiter et emmagasiner de nouvelles informations de façon organisée. Associer, par conditionnement, une récompense à une réponse spécifique. Méthodes pédagogiques appropriées Apprentissage par projets, discussions, exercices, travaux. Apprentissage par problèmes ouverts, étude de cas. Exposé magistral, résolution de problèmes fermés. Programme d’autoformation assistée par ordinateur. Anastassis

Mai 2007 Lionel BOBOT Professeur LES NEGOCIATIONS COMMERCIALES MULTICULTURELLES Cahier de Recherche NEGOCIA – 2007 CR – N°27/2007 – Les négociations multiculturelles – L.Bobot 1 Sommaire Introduction……………………………………………………………………..3 1 – La dynamique des recherches en négociation du point de vue culturel…….4 2 – Les connaissances intraculturelles…………………………...……………..6 2.1 La négociation commerciale nord – américaine………………………………………….6 2.1.1 Les études déductives…………………………………………………………………………………

Economie des moyens (exposer uniquement les ressources nécessaires et suffisantes pour l’objectif) - Mobilité (préserver sa liberté d’action, choix du lieu, de l’heure, bloquer l’adversaire) 1.2 La stratégie des entreprises 1er cours à Harvard qui s’intéressait à la politique générale de l’entreprise, présentation du model LGAG nom des auteurs « business policy ». - Poursuivre des objectifs stratégiques - D’où : choisir les domaines d’activité la nature et l’intensité de l’engagement

comprend la région la plus industrialisée du pays : La Nouvelle-Angleterre et la Mégalopolis. C’est dans cette zone que sont concentrés les pouvoirs politiques, économiques et financiers. C’est également un grand centre culturel et scientifique (MIT, Harvard…). Mégalopolis : Grande région urbaine formée par la réunion de villes et d’agglomérations unies par des flux d’échanges intenses et ayant un pouvoir de commandement sur l’économie mondiale. La Mégalopolis comprend cinq grandes villes de Boston

En effet, Taylor énonce l'idée que les décisions relatives aux activités de production ne devraient pas être prises de façon intuitives mais plutôt à la lumière d'une analyse scientifique des taches individuelles. Autrement dit, l'application des méthodes scientifiques à l'analyse et l'amélioration des taches sont le seul remède à ce que Taylor appelle « le plus grand mal du siècle » pour signifier l'inefficacité dans le travail. Le point de départ de son approche est constitué par une étude systématique

restrictive à l’outil et la seconde à l’outil et aux pratiques organisationnelles associées (négociations, évaluations, échanges d’informations…). 3 Auteur Le budget n’est qu’un référentiel interne La stratégie ne se fait pas une fois par an Le budget renforce le conformisme Critiques Le budget est souvent construit sans lien avec la stratégie Cam-I (1999) 2 Le budget donne lieu à des négociations stériles Le budget est un exercice de minimisation des charges Le budget est souvent la

structurationStructure(virtuelle)SignificationDominationLégitimationModalités(Concrètes)Schèmes D’interprétationFacilitésNorme/RèglesInteractions(situées)CommunicationPouvoirMoralité/Sanction(système de règles sémantiques)(système de ressources)(système de règles morales)Négociation de sensCapacité à mobiliser des ressourcesContrainte et habilitation(adapté de Giddens, 1987) La structure sociale n’a pour Giddens qu’une existence virtuelle, seulement actualisée lors des interactions. Afin d’opérationnaliser ces concepts théoriques