Mc Kinsey Renault

La recherche de la qualité vise à la disparition de tous les dysfonctionnements possibles à tous ces niveaux du processus. Rappelons que l’on estime que même dans les entreprises très bien organisées, les dysfonctionnements coûtent 25% du CA (ex : Renault) ✓ L’amélioration de la flexibilité et du temps de réponse L’entreprise qui a un temps de réponse très court sur un marché déstabilisera ses concurrents et satisfaira ses clients. (ex : Zara) ✓ L’innovation (ex : Apple) La question

SAV, etc. La recherche de la qualit vise la disparition de tous les dysfonctionnements possibles tous ces niveaux du processus. Rappelons que lon estime que mme dans les entreprises trs bien organises, les dysfonctionnements cotent 25 du CA (ex Renault) Lamlioration de la flexibilit et du temps de rponse Lentreprise qui a un temps de rponse trs court sur un march dstabilisera ses concurrents et satisfaira ses clients. (ex Zara) Linnovation (ex Apple) La question qui se pose ici est de savoir

| |-Partage des risques |-Risque de difficultés relationnelles avec le partenaire | |-Mutualisation des ressources et des |-Risque de perte de l’avantage compétitif (transfert de | |compétences (Renault/ Matra) |technologie sauvage) | |-Obligation à respecter par |-Difficulté de repérage du meilleur partenaire et de la définition| |le gouvernement local

supposer que naturellement l’ouvrier est paresseux donc il met en place des process de travail : pour augmenter la productivité et l’efficacité il y a une procédure à respecter. Il est l’auteur le plus important. Le taylorisme n’est pas mort : ex : à Mc Do et à Quick tout est normalisé pour que n’importe qui mange un Mac Do : le burger doit avoir le même goût partout, à PSA Ono-toyotisme : intégration du capital, on est dans les 10ères puissances économiques, usine dans Shangaï : il y a du taylorisme

La recherche de la qualité vise à la disparition de tous les dysfonctionnements possibles à tous ces niveaux du processus. Rappelons que l’on estime que même dans les entreprises très bien organisées, les dysfonctionnements coûtent 25% du CA (ex : Renault) ✓ L’amélioration de la flexibilité et du temps de réponse L’entreprise qui a un temps de réponse très court sur un marché déstabilisera ses concurrents et satisfaira ses clients. (ex : Zara) ✓ L’innovation (ex : Apple) La question

------------------------------------------------- Etude de cas Renault – Nissan Présentation du groupe Renault et de son alliance avec Nissan : Groupe Renault : Son activité est organisée principalement en deux branches : * La branche automobile : regroupe la conception, la fabrication et la commercialisation de véhicules particuliers et utilitaires. Elle regroupe, outre Renault, les marques associées Dacia, Samsung et Volvo. Renault garde sa place de première marque automobile sur le marché

systèmes concurrentiels 2.4. L’analyse de la position stratégique 2.4.1. Les méthodes d'analyse du portefeuille d'activités 2.4.2. L'objectif des modèles de gestion de portefeuilles 2.4.3. La matrice BCG 2.4.4. La matrice ADL 2.4.5. La matrice Mc KINSEY 2.4.6. Inconvénients des modèles de gestion 2.4.7. L'analyse de la technologie 2.5. 2.6. 3. Le diagnostic des ressources et de leur mise en oeuvre La synthèse du diagnostic Le contenu des stratégies 3.1. Les stratégies d'activités concernant les

terme de couples produits/marchés caractérisés par un certain nombre de points communs (fournisseurs, concurrents, consommateurs, technologies, etc.). Il s'agit avant tout de définir des critères de segmentation pertinents... B. LA MATRICE MC KINSEY OBJECTIF: Aide à la prise de décision proposant une palette plus large de situation, ce qui permet un positionnement plus nuancé de l’entreprise par rapport au marché analysé. CRITÈRE D’ANALYSE RETENU: Le modèle repose sur le même critère

dirigeants influents (ex. : Ferrari). 5. Limites de la stratégie : -         Il y a un risque que la différence des produits offerts par l’entreprise spécialisée et ceux offerts par la concurrence se rétrécisse (ex. : Mercedes et Renault avec leurs produits de luxe), -         l’écart entre les besoins du segment choisi et les besoins de la clientèle moyenne du secteur peuvent se rétrécir, -         risque que la différence des prix et des coûts entre l’entreprise très

distinctives Faiblesses  faiblesses pénalisantes II. 4 : Du diagnostic aux matrices de gestion de portefeuilles d’activités Les limites de ces matrices : Réductionnisme (BCG) Subjectivité (ADL / Mc Kinsey) Rationalisation a posteriori : véritables outils d’aide à la décision ? Les DAS sont-ils véritablement suffisamment distincts pour opérer de tels arbitrages ? Outils attachés à une période marquée par des stratégies de diversification mais